Le développement des banques de détail européennes s'inscrit dans une équation complexe avec plusieurs lames de fond qui mettent à mal leur dynamique de PNB (avalanche réglementaire, taux d'intérêt durablement bas, croissance atone…), qui s'inscrit au mieux en stagnation (Europe de l'Ouest et du Sud), voire en décroissance (Europe centrale et de l'Est). Pour franchir un nouveau palier de développement et retrouver le chemin de la croissance de leurs profits, les banques européennes devront aller au-delà des figures imposées, en s'attaquant à la refonte de cinq fondamentaux qui ont porté leur développement depuis plus d'une décennie (voir Graphique 1).
Adapter le niveau de service offert à la clientèle Mass Market budget tendu
Alors qu'historiquement, les banques de détail avaient réussi – même si leur modèle tarifaire se différencie fortement (cf. contribution relative commission/marge d'intérêt) – à rendre rentable tous les segments de clientèle, y compris les clientèles de masse à budget tendu, les évolutions réglementaires qui se dessinent actuellement suppriment une partie importante des revenus. Certaines de ces évolutions sont communes (baisse, voire surpression des interchanges paiements) tandis que d'autres – commissions sur incidents en France, assurance protection des moyens de paiement au Royaume-Uni – sont spécifiques à certains pays… Reste que le risque est réel de voir ce segment spécifique devenir non rentable.
Plusieurs pistes sont à explorer pour adapter le niveau de service sur ces clientèles à la nouvelle donne économique, sans dégrader la qualité de service perçu :
- approche plus focalisée de la proactivité commerciale ;
- limitation du conseil aux moments clés de la relation tout en systématisant et en simplifiant l'utilisation du digital (y compris en agence) ;
- réinvention du découvert dont la tarification prend différentes formes à l'échelle européenne. Souvent associé à une « sanction » dans des pays comme la France où les commissions sur incidents sont fustigées, il est davantage positionné comme un service rendu dans des pays comme le Royaume-Uni, où sa facturation est plus fréquemment sous forme de marge d'intérêt.
Déployer un nouveau modèle de conseil de type financial planning
Historiquement, le modèle de conseil des banques de détail européennes était essentiellement orienté sur des dimensions financières et fiscales. Dans le contexte actuel de défiance forte vis-à-vis des marchés et face aux enjeux de vieillissement et de pression sur les systèmes sociaux, il s'agit désormais de déployer une approche à la fois plus holistique et prospective, pour accompagner des clients en recherche de réassurance face à différentes formes de risque (reste à charge des dépenses de santé de la famille, perte de revenus au moment de la retraite, coût de la dépendance des ascendants, etc.). L'environnement de crise que traverse l'Europe fait que ces risques ne sont plus simplement théoriques et concernent une frange plus large de clientèle. Le rôle central que tiennent les banques dans la relation financière et la profondeur des informations clients dont elles disposent leur donne une forte légitimité pour développer cette nouvelle approche du conseil, dont les caractéristiques s'apparentent à une forme de démocratisation du financial planning.
Réinventer la proximité
Si l'analyse de l'évolution du nombre d'agences bancaires en Europe sur les cinq dernières années met en lumière de réelles disparités (baisses annuelles modérées en Allemagne au Royaume-Uni, relative stabilité en France, en Italie et en Espagne, baisses annuelles de plus de 4 % aux Pays-Bas ou au Danemark – voir Graphique 2), force est de constater que la déferlante digitale questionne le devenir de modèles bâtis sur le relationnel de proximité. Si la densité des agences est amenée à se réduire dans des zones urbaines dont le potentiel économique ne suffit plus à justifier une « hyperproximité » physique, cette diminution sera sans doute plus modeste et progressive que disruptive, dans la mesure où les agences restent encore les moteurs de l'acquisition et du multi-équipement client.
L'enjeu, pour les banques de réseau, sera d'arriver à faire évoluer leurs conseillers dans une relation conciliant réassurance de la proximité et facilité de l'accès à distance, tout en accompagnant les changements d'organisation et de management associés. C'est d'autant plus nécessaire que si la pénétration des banques directes reste inégale en Europe – avec l'Allemagne, premier marché européen des dépôts, comme leader incontesté (ING DiBA pesant près de 5% de parts de marché dépôts, suivie de Commerzbank avec .comdirect et de Deutsche Bank avec Norisbank, qui concentrent chacune une part de marché de l'ordre de 4%), des développements plus modestes au Royaume-Uni (First Direct, Barclays Direct, …), en France (Boursorama Banque, Fortuneo, Monabanq…) ou en Italie (CheBanca…) – force est de constater que la montée en puissance de modèles de banques alliant low price et qualité de l'expérience « tout digital » est réelle et qu'elle peut, à l'instar d'Hello Bank de BNP Paribas, s'inscrire dans une stratégie paneuropéenne (Allemagne, Belgique, France, Italie).
Affirmer de nouvelles formes de valeur ajoutée
Même si tous les grands acteurs européens ont mis la satisfaction client au centre de leurs priorités, leur image reste dégradée et ils sont plus que jamais confrontés au risque de devenir des utilities, de plus en plus régulés. Deux mots d'ordre semblent s'imposer pour reconquérir des relations client distendues.
Tout d'abord, la personnalisation, en se dotant de compétences de retail de précision, à même de démontrer leur capacité à mettre à profit la masse d'informations capturées et la profondeur de leur connaissance client (Big Data). Si cette dimension était plus prégnante dans les pays d'Europe du Sud, axés sur une approche bancaire centrée sur le relationnel, elle devient tout aussi importante dans les pays du nord de l'Europe (Royaume-Uni et pays scandinaves) qui ont vu leur modèle évoluer vers davantage de centricité client.
Il s'agit ensuite de développer de nouvelles formes d'utilité, au travers de services à valeur ajoutée pour leurs clients particuliers, notamment en lien avec l'optimisation budgétaire, mais aussi auprès des commerçants qu'elles peuvent supporter dans leurs efforts d'acquisition et de fidélisation de leur fonds de commerce (comme le font avec succès les grands acteurs du paiement et de l'économique numérique : PayPal, Square, Google…).
Repenser le modèle opérationnel au-delà de la maîtrise budgétaire des coûts
Dans un contexte économique durablement dégradé, améliorer de façon pérenne l'efficacité opérationnelle est un impératif. Au-delà des ajustements budgétaires top-down, il s'agira de faire bouger les frontières et les dogmes du modèle opérationnel en se lançant dans une démarche de simplification systématique, d'une part, de l'offre et, d'autre part, des procédures de contrôle ou de reporting, dont la complexité n'a cessé de croître. Ce sont aussi les schémas d'organisation qui sont amenés à évoluer, avec en particulier des enjeux de recalibrage des rôles et responsabilités entre les front, middle et back-office dans un environnement où la digitalisation de l'information s'est considérablement accrue et où le recentrage de la relation client sur le conseiller compte parmi les enjeux majeurs.
Confrontées à des vents arrière dans une mer tourmentée, les banques de détail européennes devront réussir à concilier horizon court, pour sortir des zones de dépression pesant sur leur rentabilité, et horizon long, pour naviguer vers un nouveau modèle, en s'appuyant sur les invariants qui font leur singularité et ont accompagné leur développement : ancrage territorial, connaissance fine du client, démarche commerciale centrée sur le multi-équipement et savoir-faire éprouvé dans l'analyse et la compréhension des risques.
