Pouvez-vous rappeler en quelques mots le modèle du groupe Crédit du Nord ?
Le groupe Crédit du Nord est une confédération de 8 banques régionales et bientôt une neuvième que nous allons créer à Monaco. La plus ancienne est la Banque Courtois, née en 1760, et la dernière banque absorbée est la Société Marseillaise de Crédit, en 2009. Le groupe s’est ainsi constitué par agrégations successives d’établissements régionaux qui avaient tous des visions et des raisons d’être finalement très proches. C’est ce qui fait que le modèle marche formidablement bien aujourd’hui. Historiquement, nos banques servent plutôt une clientèle premium ou patrimoniale, surtout des professionnels et des entreprises. Notre vision partagée est d’être au service de nos clients, au cœur des territoires, dans une relation de proximité : nous faisons beaucoup d'événements clients, nous allons à leur rencontre. Le groupe Crédit du Nord fonctionne de manière décentralisée mais il est très homogène dans sa culture.
Une autre particularité vient de ses circuits de gouvernance courts : les patrons de nos banques régionales me rapportent directement et sont eux-mêmes de véritables entrepreneurs. Ils sont maitres chez eux dès lors qu’ils sont alignés avec les objectifs collectifs que nous nous sommes donnés, avec des modes de fonctionnement que nous partageons. Notamment le système d’information, le pilotage des risques, le pilotage financier, ainsi que les aspects réglementaires sont complètement partagés. Les décisions de crédit sont prises au niveau local sauf certaines, déterminées non pas en fonction des montants, mais lors d’arbitrages plus complexes au niveau de la filière risque.
Vous êtes en train de créer une banque à Monaco à l’heure où on parle plutôt de néobanque et que vous lancez vous-même par ailleurs la néobanque Prismea…
C’est un modèle de banque de niche qui va chercher des clientèles particulières, en l’occurrence les artisans locaux de la Principauté. Il est vrai qu’à l’heure actuelle, c’est presque un modèle luxueux de maintenir des collaborateurs sur le terrain. Mais en France comme partout dans le monde, la demande qui est adressée au système bancaire par un entrepreneur est de construire une véritable relation d’affaires avec son banquier. Ce qui ne l’empêche pas d’avoir une application sur son téléphone pour les transactions les plus courantes ou la banque au quotidien… Mais ce mittelstand français a besoin d’un banquier pour avancer dans ses affaires, partager avec lui la compréhension très intime de son business. Cette connaissance approfondie de l’activité de nos clients nous permet probablement de gérer nos risques plus finement que les très gros réseaux qui sont obligés, par définition, d’avoir des approches un peu plus industrialisées.
Comment cette organisation décentralisée influe-t-elle au quotidien sur le fonctionnement du groupe ?
Nous sommes 8 000 collaborateurs au total, mais chaque entité compte 1 millier de personnesau maximum. Ce modèle dans lequel chacune des banques est elle-même une PME, où tout le monde se connaît et se fait confiance et où les circuits de décision sont ultra-courts nous permet d’être audacieux. Quand vous donnez une orientation, elle redescend sur le terrain très rapidement et notre organisation régionale nous permet de tester certains produits ou approches dans une banque du groupe, avant de l’étendre aux autres entités. Et nous nous autorisons à nous tromper pour innover. C’est seulement lorsque le patron de la banque régionale « test » constate la réussite du projet et donne son « go » que nous étendons l’expérience au reste du groupe. Ce pilotage décentralisé dans lequel les équipes sont ultra-responsabilisées décuple la capacité à tester de nouvelles pratiques.
Plus globalement, ce mode de management très horizontal, en co-construction et co-responsabilité, est celui que je privilégie. C’est une façon de générer l’engagement des équipes et l’intelligence collective. La transition digitale et le déploiement d’outils numériques facilitent ce management horizontal, car ils permettent de faire circuler et de partager énormément d’informations.
Comment ce modèle très local s’accommode-t-il de l’open banking, stratégie annoncée par le groupe Crédit du Nord ?
En ce qui concerne l’open banking, les banques sont attaquées sur leur cœur business par de nouveaux concurrents, néobanques ou GAFA. Or pour que le modèle de Crédit du Nord, qui construit sa valeur grâce à la proximité et à la relation client, fonctionne, il faut éviter à tout prix de se faire désintermédier. Si les plateformes parviennent à capter l’interface client, elles capteront aussi la majeure partie de la valeur ajoutée de son parcours. Pour éviter d’être désintermédiée, il faut sécuriser et renforcer cette relation client en lui offrant des services supplémentaires, connexes aux services financiers classiques et qu’il va venir chercher sur notre plateforme en raison de la relation de confiance qu’il entretient avec nous. Nous allons donc générer un lien d’affaires et devenir d’une certaine façon, cette place de marché sur laquelle le client va venir chercher toute une série de services. Mais en confiance !
Pouvez-vous déjà mesurer l’utilisation de cette plateforme par vos clients ?
Nous suivons cela de près mais cela reste encore récent : la plateforme a été lancée il y a un an. Nous avons désormais une trentaine de partenariats qui fonctionnent et une quinzaine environ en préparation. Surtout, nous attendons le plein déploiement de notre Nouvelle Vitrine Digitale (NVD) pour que la plate-forme donne son plein effet. La Société Marseillaise de Crédit est la première banque à l’avoir lancé. Elle va être l’outil digital qui permettra aux clients mais aussi à nos collaborateurs de se repérer dans cette offre considérablement élargie. Le déploiement de cet outil sur l’ensemble du territoire va accélérer les premiers résultats en matière de produit net bancaire (PNB) sur ces services connexes.
Cela impacte-t-il votre mode de fonctionnement interne ?
L'enjeu, c'est la maîtrise de cette offre par les conseillers. Ils doivent s'approprier cet outil qui leur fournit l'intégralité des informations diffusées au client et certaines qui leur sont réservées. Cela demande de vraies évolutions sur notre outil informatique.
En quoi cela a-t-il changé votre façon de travailler avec le SI ?
L'apéisation des applications consiste à leur greffer des connecteurs universels qui vont leur permettre de se brancher aux systèmes d’information de l'ensemble des FinTechs, start-up, etc. C'est une façon simple d'intégrer de nouveaux objets dans le SI sans réécrire l'intégralité du système. Mais cela reste un vrai travail d'informaticien d'apéiser progressivement les applications. Parmi tous les nouveaux services que nous proposons, certains vont être connectés tout de suite, pour d'autres, ce sera dans un premier temps seulement un lien qui renverra vers le site de la start-up. La différence, du point de vue du client, c'est que l'API permet de ne pas sortir d'un site pour aller sur un autre, l'expérience est plus fluide. Le spécialiste du leasing ALD (Groupe Société Générale) sera le premier partenaire avec lequel nous aurons cette relation apéisée.
Quelle est votre stratégie de gestion des données ?
Nous sommes très investis sur ce sujet. Nous avons une équipe de Data Scientists exceptionnels : ils ont développé des outils de Big Data et d'intelligence artificielle qui nous ont permis d'avancer sur le chemin d'une meilleure connaissance de nos clients et sur une segmentation fine, en fonction de leur situation, de leurs comportements, etc. L'idée est d'être capable d'amener au client tous les services dont il peut avoir besoin à un moment donné. Cela paraît simple, mais encore faut-il le faire, que cela marche et que l'ensemble des conseillers s'approprient cet objet et sachent l’utiliser intelligemment pour construire une relation encore plus individualisée.
Concernant les réseaux d’agences, est-ce que vous vous posez des questions concernant leur dimensionnement ?
La réflexion sur notre maillage d’agences est permanente. Nous avons construit un outil qui se base sur l'utilisation du Big Data, en agrégeant des données internes et issues de banques de données externes, et de l'intelligence artificielle, baptisé la BlueBox, qui permet d'avoir une vision précise de la réalité économique du territoire, des agences et des compétences. Chaque banque peut l’utiliser et la personnaliser sur son territoire pour réfléchir à son maillage de manière très fine, en zoomant sur une ville, un quartier, une rue. L'idée est d'optimiser en continu, en ajustant la répartition des compétences sur le terrain aux besoins de la clientèle, ou à la clientèle cible que l'on va chercher. Nous n’allons pas vers une augmentation du nombre des agences, mais cela veut dire que nous fermons certaines agences mais en rouvrons d’autres ailleurs. Nous inventons aussi des formats d'agences : par exemple, pour les relations avec les professionnels et les entreprises, nous n’avons plus besoin d'avoir de boutique sur le trottoir, nous pouvons nous installer en appartement. La plupart du temps, la BlueBox a confirmé les intuitions des collaborateurs sur le terrain, ce qui est heureux, mais elle a aussi complété notre vision du territoire.
L'expérience de votre espace de coworking de Lille est-elle concluante ?
Nous en sommes objectivement très contents. Cet espace accueille beaucoup d'événements culturels, parfois gastronomiques, ainsi que les évènements des entreprises locales ; il est devenu un véritable lieu de vie – où se croisent des start-uppers, mais aussi des collègues de nos autres banques régionales qui veulent en comprendre le fonctionnement. C’est un formidable outil commercial. Cela correspond à un profond changement qui a vocation à être dupliqué : nous avons plusieurs chantiers en cours à ce sujet.
Comment voyez-vous globalement le paysage bancaire s'organiser ?
L'industrie bancaire a fait, depuis dix ans, des investissements colossaux pour se transformer. Les applis des grandes banques n'ont aujourd’hui rien à envier à celles des néobanques et l'informatique bancaire est de très haute précision. Certes, la banque des particuliers se commoditise progressivement, mais au-delà des applis elles-mêmes, les banques en dur ont à offrir une sécurité et une confiance auxquelles une immense proportion de la population reste très attachée. Les banques en ligne qui marchent sont celles qui sont adossées à des réseaux en dur : cela signifie bien quelque chose ! Aujourd’hui, ce sont plutôt les FinTechs qui ont besoin des banques traditionnelles pour vendre leurs produits et trouver des clients. C’est un rapport plutôt équilibré car nous avons en effet besoin d’étoffer nos offres avec leurs services innovants.
Le problème est plutôt de rémunérer le service que l'on rend, les taux bas étant une préoccupation évidemment importante, qui remet en cause notre modèle. Actuellement, la moitié du PNB repose encore sur les taux. Or, si nous ne pouvons plus nous rémunérer par les taux, il nous faudra trouver un autre moyen de le faire. Vis-à-vis des entreprises qui comprennent les difficultés qu’engendre la permanence des taux bas pour les banques, la tarification des dépôts sous certaines modalités de seuil devrait être envisageable. Mais c’est un sujet de Place bancaire.
Qu'en est-il de votre engagement en faveur de la transition énergétique ?
C'est un sujet central qui se décline sous forme de très nombreuses actions : il faut que l’opinion publique comprenne que ce sujet est l’addition de toute une série de petites actions au quotidien que chacun doit prendre en charge. Nos agences par exemple achètent désormais de l’électricité verte. Je souhaiterais que nos décisions de financement incluent une revue de la situation en termes de transition énergétique du client. Le fait de dire que nous allons regarder ce sujet est une façon d’inciter ce dernier à se pencher dessus, mais sans être dogmatique. Nous devons aussi souvent avancer au même rythme que nos clients. Faut-il par exemple refuser de financer un fabricant de béton, alors que celui-ci a développé un centre de recherche et de nombreuses innovations pour réduire sensiblement l’empreinte carbone du béton produit, utiliser les déchets produits par les villes, ou encore recycler les gravats des bâtiments démolis ? Nous voulons accompagner intelligemment les entrepreneurs.
