La banque ne fait plus rêver. Nous assistons à des turnovers record dans le secteur, alors qu’il est l’un des plus gros employeurs en France. En 2018, les démissions sont devenues le premier motif de départs, loin devant les retraites alors que quatre ans plus tôt, c’était l’inverse. Pourquoi une telle baisse d’attractivité ? Pénalisés par un environnement peu porteur, de nombreux établissements bancaires ont enregistré une dégradation de leur rentabilité ces dernières années. À l’heure de refondre leurs business models, les banques doivent opérer des arbitrages stratégiques et miser sur les marchés porteurs comme celui de l’entreprise. Valoriser le capital humain des établissements bancaires et développer l’attractivité de la marque pourraient se révéler déterminants. Force est de constater que les nouvelles générations sont à l’origine de la majorité des démissions, nous ne pouvons pas obérer le fait qu’elles constitueront les trois-quarts de la population active d’ici 2025. Alors que les banques font face à trois enjeux majeurs (préparer l’avenir, transmettre les compétences et attirer les talents), comment fidéliser les nouvelles générations au sein d’un marché porteur, le marché entreprises d’une grande banque internationale ?
Valoriser le capital humain
Face à une concurrence accrue et à l’émergence de nouveaux entrants comme les FinTechs, valoriser le capital humain pourrait être un facteur clé de succès. Pour se différencier face à ses concurrents, les banques doivent apporter davantage d’expertise et de conseil à valeur ajoutée à leurs clients. Sur des marchés porteurs tels que le segment Entreprises, il est fondamental que les établissements bancaires innovent et démontrent leur capacité à offrir une qualité de service irréprochable. Réussir à attirer et fidéliser les nouvelles générations devient donc essentiel.
À l’heure où les banques souffrent d’une image dégradée et peinent à recruter, comprendre les codes des nouvelles générations est indispensable pour mieux appréhender leurs attentes envers leur employeur. L’objectif étant d’être pertinent au moment d’instaurer des pratiques de fidélisation des ressources humaines.
Comportement et attentes des nouvelles générations
Le problème de pénurie de main-d’œuvre n’est pas une fatalité. Certes, les jeunes cadres changent plus facilement d’employeur que leurs aînés et leur fidélité n’est pas acquise. Le travail est devenu pour eux un moyen de s’accomplir et non une finalité. Il doit permettre de développer ses compétences dans une organisation bienveillante et conviviale, d’où leur choix de positionner leur bien-être et de bonnes conditions de travail en haut de la liste de leurs attentes. L’envie de se réaliser et l’épanouissement guident leur démarche. Ils privilégieront des fonctions qui leur confèrent autonomie, responsabilités et perspectives d’évolution sans prendre le pas sur leur vie personnelle. En somme, le travail doit leur permettre de développer leur employabilité et leur valeur marchande.
Leurs attentes envers la hiérarchie et leur vision du management
Leurs attentes envers la hiérarchie sont toutes aussi fortes et leur vision du management bouleverse les règles. Le manager idéal doit leur faire confiance, être à l’écoute, les accompagner et les respecter. Ils attendent de leur manager qu’il adopte à la fois une posture de leader et de coach.
Selon la littérature, fidéliser les nouvelles générations dans un secteur en pénurie de main-d’œuvre reviendrait donc à satisfaire leurs attentes envers leur entreprise et leur manager tout en développant l’attractivité de l’organisation.
Le développement de l’attractivité
À cet effet, l’entreprise a à sa disposition de multiples outils RH et managériaux qui visent à attirer et fidéliser les jeunes : développement de la marque employeur, politique d’intégration des nouveaux embauchés, de gestion de carrière, de formation et management de proximité et nouveau leadership. La réussite de ces dispositifs et pratiques nécessite de :
– sensibiliser les salariés à l’offre globale que peut leur offrir l’entreprise via le développement de la marque employeur tout en veillant à une communication cohérente afin d’en éviter tout écart de perception ;
– attirer l’attention de l’ensemble du personnel (RH, manager de proximité et membres de l’équipe) sur l’importance de la réussite du parcours d’intégration des nouvelles recrues ;
– donner aux salariés plus de lisibilité sur l’offre de formation et leurs perspectives de carrière à court et moyen terme ;
– enfin, favoriser une meilleure reconnaissance du travail des collaborateurs et encourager une ambiance de travail conviviale en métamorphosant les styles de management en adoptant des postures de leadership bienveillant.
