Faire jaillir des idées nécessitant une infrastructure commune

Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est Innotribe ?

Innotribe a été fondée en 2009 par quatre employés de la Swift [1] , pour répondre à un besoin : expérimenter des idées très créatives et donc non budgétées pour inspirer la communauté de ses 10 000 membres, lui faire comprendre les tendances de transformation et construire un nouveau réseau de personnes sur le mode des Corporate Rebels United [2] , à la recherche de personnes créatives dans tout l’écosystème de la banque. L’équipe qui permet à cette « tribu des innovateurs » de fonctionner comptait dix personnes fin 2012.

Innotribe – qui rassemble quelques milliers de personnes aujourd’hui – sélectionne des idées dont la solution pourrait avoir une nature collaborative, et pour lesquelles on a besoin d’une infrastructure commune. Innotribe est la seule organisation globale à but non lucratif qui promeut l’innovation verticale (par industrie).

Comment la démarche d’Innotribe s’inscrit-elle dans l’écosystème de la Swift ?

La Swift est une coopérative qui fête ses 40 ans d’existence et qui a pour devise « failure is not an option » (l’échec n’est pas envisageable). Pourquoi ? Parce que les messages qui sont délivrés entre les membres du réseau doivent l’être de façon sécurisée et inattaquable. Cette philosophie de la sécurité contraste avec celle de l’innovation, car celui qui innove peut se tromper, il doit expérimenter : il a donc fallu que la Swift aménage un espace pour donner de la place aux idées et conduire les expérimentations. C’est ce qu’elle a fait en abritant Innotribe.

Il faut ensuite donner des moyens aux idées via un incubateur et un réseau d’experts, appelés les Innotribe enablers. Ces promoteurs sélectionnent les idées qui proviennent de la communauté. Une vingtaine de projets ont été implémentés jusqu’à présent. L’incubateur finance le développement d’idées, qu’elles utilisent les nouvelles technologies ou non.

Le troisième pilier de l’action d’Innotribe est le start-up challenge. Son but est de soumettre aux membres de la Swift des idées provenant de start-up en amorçage. Il se déroule sur les trois continents où résident le plus de capital-risqueurs : à New York  pour les États-Unis, à Londres pour l’Europe et à Singapour pour l’Asie. Les start-up déposent leur projet sur une plate-forme unique (innotribe start-up.com) 250  coachs [3] s’activent ensuite pour envoyer 15 projets dans chaque challenge (10 en amorçage et 5 en développement). Les thèmes sont identiques quelle que soit la région où a lieu le start-up challenge : gestion de l’épargne, mobilité… mais certaines start-up se spécialisent en fonction du marché auquel elles s’adressent. Par exemple, Playmoolah a été la start-up gagnante en Asie et au Sibos 2012 : elle a développé un programme dédié à l’éducation financière des enfants à travers une plate-forme bancaire, avec des outils permettant de valoriser les efforts des enfants pour épargner. Cette plate-forme a été reprise par la banque OCBC à Singapour, qui l’a installée dans toutes ses agences ; l’environnement lui était particulièrement favorable. Mais le concept a aussi été présenté en Europe en 2013. Si l’idée originale est inspirée par les besoins d’un marché local, la grande majorité des start-up se positionnent d’emblée dans une perspective mondiale, car les réseaux sociaux leur donnent un potentiel de développement sans frontières. Les meilleures start-up de chacun des challenges régionaux obtiennent une visibilité plus importante lors du start-up Sibos, l’événement principal annuel que nous organisons, où le vainqueur gagne 50 000 euros.

En 2012, nous avons ainsi créé une valeur de 150 millions d’euros.

Les événements forment le quatrième pilier de notre action : nous animons 12 conférences et ateliers de créativité par an sur des problèmes précis ; nos spécialistes y jouent le rôle de facilitateur de l’innovation en construisant des réunions de façon différente. C’est en effet un nouveau métier que celui d’animateur de l’innovation, qui fait appel à des techniques spécifiques.

Quelle présence assurez-vous en Afrique et en Amérique latine ?

Le pays le plus innovateur du monde aujourd’hui est le Kenya : 65 % de la population utilise la plate-forme mpesa de paiement mobile. Il faut dire que la régulation n’y est pas aussi forte… En Afrique et en Amérique du Sud, où l’on trouve peu de capitaux risqueurs, nous concentrons nos efforts sur des conférences régionales car l’environnement y est plus propice à l’innovation : il y a davantage de besoins et moins de régulation, c’est là où l’expérimentation rencontre le plus de succès. Nous y développons des partenariats avec d’autres structures promotrices d’innovation pour du comarketing.

Pourquoi les banques ont-elles intérêt à s’inspirer de cette initiative ?

Les banques ont hérité d’un certain immobilisme lié à leur histoire et àla régulation de plus en plus stricte qui rend difficile les transformations. Parallèlement, de plus en plus de start-up ou de sociétés non bancaires empiètent sur le métier de banquier (crédit aux entreprises, plates-formes de prêts entre particuliers, microcrédit, paiements mobiles) sans avoir de licence bancaire. La croissance du business de ces acteurs est telle que les banques seront transformées de l’extérieur par obligation. La dynamique sociale de confiance vis-à-vis d’un produit ou d’un service a changé. En élargissant cette considération au monde de l’assurance, on constate que si, historiquement les prix étaient déterminés par rapport au produit, de plus en plus, ils le sont par rapport à la personne.

Les banques sont conscientes de ces transformations, mais elles ne peuvent pas avancer aussi vite que des start-up qui peuvent appréhender les choses plus facilement. Les banques qui ne sauront pas s’adapter perdront du business.

La constitution d’une équipe d’innovation dédiée au sein des grandes banques est assez récente. C’est à elle de faciliter l’innovation par tous les moyens [4] .

Les banques doivent-elles focaliser leur attention sur les pays émergents ?

Oui, sur certains marchés spécifiques où les banques étaient jusque-là peu présentes, tels que les transferts d’argent des immigrés vers leur pays d’origine. Par exemple, elles peuvent s’inspirer du modèle d’affaire de Western Union qui a implémenté ce service dans différents pays d’Afrique, ou de la manière de fonctionner de start-up spécialisées dans les échanges peer-to-peer (entre particuliers).

Bank for a better world [5] est un nouveau domaine de business dans lequel les banques ne sont pas présentes. Il promeut l’entrepreneuriat social, qui résout des problèmes très localisés en utilisant de nouvelles formes de partenariats ; une autre façon de faire du business qui, à défaut d’être innovante, est basée sur une conception différente du profit. Le professeur Yunus a créé le microcrédit il y a 30 ans. Certaines grandes entreprises – comme Danone, qui produit localement un yaourt destiné à soigner les enfants en Inde, avec un prix adapté et la création d’emplois sur place – se sont penchées sur l’entrepreneuriat social. Or, tout ce qui touche l’entrepreneuriat social a un rapport avec l’inclusion financière. L’idée est de connecter le monde des entrepreneurs sociaux avec l’inclusion financière. Pour être mise en œuvre, cette idée nécessite une approche collaborative qui est à l’étude au sein d’Innotribe.

L’innovation ouverte vous semble-t-elle indispensable ?

L’innovation de rupture ne peut provenir que d’une approche ouverte. L’innovation interne compétitive correspond plus à une innovation incrémentale. Les paramètres fondamentaux sont en effet différents : pour que la transformation soit vraiment profonde, il faut admettre que l’innovation puisse venir de l’extérieur de la banque, de même que la nouvelle économie créée par les réseaux sociaux, sinon la banque ne pourra pas se renouveler.

Les réseaux sociaux sont à la base de cette transformation. La confiance des clients est plus importante que les actifs. Aujourd’hui, cette confiance n’est plus bâtie sur une relation one-to-one, mais sur un réseau : les consommateurs achètent un produit, parce qu’ils sont influencés par les opinions de leurs amis sur leur réseau [6] .

Il y a peu de banques aujourd’hui qui ont apprivoisé les réseaux sociaux en tant que moyen de fidéliser leur clientèle, pour comprendre ce que les consommateurs attendent et bâtir une nouvelle réputation. Elles sont encore moins nombreuses à avoir apprivoisé les nouveaux métiers induits par les réseaux sociaux, tels que le sentiment analysis [7] .

 

1 Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication. 2 Mouvement qui rassemble les passionnés de l’innovation toutes industries confondues, dans le but de partager les idées, les pratiques, les ressources et les cultures. 3 Ces coachs sont indépendants ; ils partagent leur compréhension du marché et leur expérience avec les start-up. 4 Lire à ce sujet l’article de P. Desmarès, Revue Banque, juillet 2013, page XX. 5 Bank for a better world a pour but de promouvoir l’entrepreneuriat social dans un contexte lié aux services financiers, afin d’améliorer l'inclusion financière des sous-bancarisés ou non bancarisés. 6 Cette tendance à l’ouverture des transactions a été bien comprise par Simon Redfern, qui a développé l’Open Bank Project (voir son article en page xx). 7 A l’image du CREDScore proposé par Moven (voir page XX).