La digitalisation crée-t-elle une disruption du business model des BFI à l'égal des bouleversements rencontrés dans la banque de détail ?
Les clients des BFI attendent aujourd’hui des services plus fluides, plus faciles d’accès, plus rapides, et sont eux-mêmes confrontés à la nécessité d’opérer leur transformation digitale. Dans ce contexte, les BFI doivent être capables d’adapter leur business model pour rester compétitifs tout en continuant à tenir leur rôle de partenaires privilégiés aux côtés de leurs clients.
Certes, de nouveaux acteurs issus de l’économie digitale apparaissent dans la banque de financement et d'investissement, mais contrairement à la banque de détail où se déploient des banques 100 % digital, ceux-ci se positionnent sur des portions limitées des métiers, souvent en partenariat avec une ou plusieurs banques traditionnelles. Ils ciblent principalement les métiers qui consomment peu de capital pour éviter de tomber dans des niveaux de capitalisation élevée ou sous l'emprise des régulateurs bancaires. Ainsi des plates-formes de trading algorithmique non bancaires sont lancées pour traiter des produits dérivés simples comme les swaps ou les futures. Les nouveaux acteurs interviennent également dans les paiements, le post-marché, la gestion du collatéral ou des repos. Mais il n’y a pas une agression brutale du modèle bancaire des BFI.
Un autre effet sur le plan macroéconomique vient des disruptions de business models que connaissent également les entreprises, utilisatrices des BFI. Le développement de la voiture autonome électrique en est un exemple significatif : il aura des impacts sur les industries automobile et pétrolière. Nos clients sont touchés dans leur propre business par l'évolution numérique, et donc cette conversion stratégique chez eux et chez nous crée une certaine convergence d’intérêt.
Comment les interventions de ces nouveaux acteurs sont-elles accueillies par les clients des BFI ?
Les clients des BFI, comme les particuliers, demandent aujourd'hui plus de simplicité et de réactivité dans la gestion de leurs processus. En outre les entreprises, à la différence des particuliers, sont déjà habituées à utiliser des plates-formes communes, comme Swift pour les paiements internationaux, ou les plates-formes de clearing de titres, qui sont déjà électroniques et vont se digitaliser. Ainsi ils accueillent avec intérêt les initiatives de bases de données communes pour gérer leurs obligations KYC. On s’aperçoit aussi que les clients sont très enclins à participer à la création de nouveaux services, en formulant leurs besoins, et en testant des solutions développées à la fois avec des experts de la banque et des FinTechs. Ce processus de « co-création » est de plus en plus répandu et porte ses fruits, avec des projets qui entrent en phase d’industrialisation quelques mois seulement après avoir été lancés sous la forme de Proof of Concept.
En revanche, les clients sont très vigilants sur les prestataires avec lesquels ils opèrent. Ils ont besoin d’avoir en face d’eux des acteurs bancaires solides capables de les soutenir de façon pérenne et avec lesquels ils peuvent travailler en toute confiance. Une très grande entreprise qui gère des volumes importants de paiement avec ses fournisseurs, ne transigera pas sur la sécurité. Sur ces sujets de sécurité et d'utilisation des datas, les positions entre BFI et corporates sont alignées.
Comment se positionnent les BFI face à ces évolutions ?
Comprendre et maîtriser les nouvelles technologies est primordial. C’est ainsi que les BFI pourront faire évoluer leur business model et proposer des services améliorés à leurs clients.
Nous devons développer notre capacité à offrir à nos clients les outils qui vont leur simplifier la vie, mais cela nous bénéficiera également car plus les processus seront automatisés et digitalisés, plus les risques d’erreurs diminueront et les transactions seront fluides. La digitalisation de la BFI vis-à-vis de nos clients corporate se déroule donc aujourd'hui plus dans une évolution partenariale que dans une disruption totale des modèles. Mais les investissements en technologie ou pour attirer les ressources humaines appropriées qu'il va falloir consentir pour suivre ce mouvement et rester compétitif, vont constituer une nouvelle barrière d’entrée qui bénéficiera aux plus grands joueurs. D’où l’intérêt d’être une BFI importante, couvrant les principaux métiers dans le monde.
Cette nouvelle donne est particulièrement sensible dans les métiers de flux. Ainsi BNP Paribas, qui a continué à investir fortement en technologie et en maintenance dans le cash management et le trade finance, a conforté ses parts de marché en Europe continentale, face à des compétiteurs qui n'avaient – pour nombre d’entre eux – plus les moyens de maintenir leurs outils. Les acteurs locaux ou qui seront restés trop régionaux auront du mal à suivre cette évolution.
Quels sont concrètement les impacts sur le fonctionnement des métiers de la BFI ?
Chez BNP Paribas, nous avons la conviction que la BFI de demain prendra la forme d’un sablier, avec dans la partie haute, les rôles de conseils à haute valeur ajoutée et des solutions créées sur mesure sur la base de dialogues stratégiques avec les clients. Dans la partie basse se trouveront les plates-formes interconnectées, qui distribuent des services standardisés et des produits « vanille ». C’est là qu’interviendront les FinTechs, dont les applications répondant à un besoin nouveau et spécifique d’un client pourront être intégrées à la banque, permettant à celle-ci de rester compétitive.
Par exemple, côté salles de marchés, les clients feront de plus en plus d’opérations sur les plates-formes digitales pour ce qui concerne les produits de base. Les vendeurs vont davantage se concentrer sur les transactions structurées plus complexes apportant ainsi un service à valeur ajoutée aux clients. Mais cet allégement des processus bénéficie là encore au client comme à la banque.
Dans les métiers de taux, les phases de syndication des émissions obligataires passent de plus en plus fréquemment par des plates-formes électroniques : les deals y sont présentés et les gérants, qui se sont eux-mêmes équipés en outils électroniques de réponse, se positionnent en fonction de filtres définis selon leurs propres critères.
Dans les métiers du Custody, les gestionnaires d’actif et investisseurs externalisent de plus en plus fréquemment leurs fonctions support vers des maisons spécialisées comme BNP Paribas Securities Services. Les gestionnaires ou propriétaires d'actifs viennent chercher une meilleure efficacité de fonctionnement, mais aussi des services de data management pour extraire dans leurs propres données, les éléments leur permettant de mieux faire leur métier. Ils ne le font pas en interne pour des questions de coûts et de taille d’investissement par rapport à leurs échantillons et séries de données. Dans cette configuration également, c’est un modèle que les BFI auraient pu craindre et qui est finalement un partenariat gagnant/gagnant.
Nous commençons à voir des plates-formes qui émettent des lettres de crédit standardisées automatisées pour les grands émetteurs de crédit documentaire.
L’utilisation des données et l'intelligence artificielle vont-elles permettent également de nouvelles applications ?
Nous voyons de nombreux champs d’application de l’IA dans la banque : elle permet d’être plus efficace en accélérant ou automatisant des tâches longues, difficiles ou coûteuses.
Elle permet de mieux protéger les intérêts de nos clients en réalisant des analyses larges et profondes qui seraient impossibles à réaliser humainement dans un temps raisonnable. Enfin, elle doit nous permettre d’être plus utile pour nos clients. En effet, le meilleur moyen d’anticiper leurs besoins et d’y répondre avec un service adapté, c'est de les connaître en profondeur, d'analyser le plus finement possible leurs environnements et leurs comportements. Sur ces aspects, l’intelligence artificielle nous permet de croiser des données en provenance de sources variées, et augmente nos capacités d’analyses pour trouver la solution optimale pour un client donné.
L’intelligence artificielle est déjà et sera de plus en plus un actif clé dans la banque, pour accélérer et automatiser les processus, et améliorer la profondeur d’analyse en « augmentant » les capacités humaines sans pour autant les remplacer.
Qu’en est-il des applications liées à la blockchain ?
Tous les regards sont aujourd’hui tournés vers la blockchain, qui reste encore en test, mais qui va permettre de transformer dans la durée les systèmes de clearing et de settlement, en évitant un certain nombre d’opérations et donc en réduisant encore les coûts et surtout les risques opérationnels. Une large partie des développements sur la blockchain se font aujourd’hui dans des périmètres fermés : nous avons par exemple en test chez BNP Paribas le produit « cash without borders » qui permet de faire des paiements internationaux dans des devises différentes via une blockchain privée entre deux clients de la banque, transaction qui passait auparavant par une boucle externe via Swift. Ensuite viendra l’étape de la blockchain entre plusieurs acteurs qui décideront d’être en réseau entre eux avec des systèmes complètement sécurisés. Sous ces aspects, la blockchain répond à un besoin peut-être plus important en BFI que dans la banque retail.
Ces évolutions technologiques, ces capacités de calcul démultipliées, sont une source d’opportunités si on sait utiliser intelligemment les données des clients, mais il ne faut pas se tromper dans les attentes de ces derniers ; cela veut dire développer plus que jamais une capacité d’écoute vis-à-vis de leurs besoins. Il est essentiel de vraiment comprendre les enjeux stratégiques des clients pour leur délivrer non des produits, mais des solutions qui fabriqueront des partenariats futurs. C'est une source de création de valeur durable chez nos clients et chez les BFI.
Que signifie cette évolution des métiers en termes de ressources humaines et de compétences ?
Il faut tout d'abord faire évoluer les profils de nos informaticiens traditionnels : dans nos activités de BFI, nous avons des accords avec des écoles d’ingénieurs pour que nos informaticiens repartent se former aux toutes nouvelles technologies de codage. Ensuite, l'enjeu majeur consiste à faire vivre ensemble ces collaborateurs avec des nouvelles recrues, jeunes « geeks » très doués, mais qui ont d'autres attentes dans leur métier et leur style de vie : il faut marier des typologies de talents très différents. Les banques doivent être capables d'offrir à ces jeunes un environnement fondé sur des rapports moins hiérarchisés, une plus grande agilité de gestion, une plus grande disponibilité et cela jusque dans l'aménagement des locaux.
Si beaucoup d'étudiants sont aujourd'hui plus attirés par l'entrepreneuriat que par la finance, comme en témoignait récemment le directeur d’HEC, cela ne veut pas dire que tous veulent créer leur start-up : certains préféreront être entrepreneurs « inside ». Il faut trouver le bon modèle pour rester très libre dans la créativité, mais pas forcément seul dans un bureau.
