Natixis Interépargne a lancé en janvier une offre digitale de gestion de l’épargne salariale. Comment s’organise cette conversion au numérique ?
Cette offre digitale s’inscrit dans une stratégie d’entreprise fondée depuis longtemps sur l’écoute, l’analyse et la compréhension des besoins des clients. En effet, depuis 20 ans, l’entreprise a déployé un système de management par la qualité certifié AFNOR, qui place l’écoute du client comme guide de la stratégie et point de départ de toute la déclinaison des actions de l’entreprise.
Natixis Interépargne s’est appuyée sur les innovations issues du web, pour faire évoluer son offre et renforcer sa qualité d’interaction avec le client. C’est ce qui nous a amenés à élaborer, toujours en écoutant et en travaillant avec nos clients, une offre baptisée Premium Digital. Celle-ci a été lancée en test l’année dernière auprès de grands groupes, et devrait être étendue à l’ensemble de nos clients entreprises d’ici à 2018. Elle organise pour les salariés épargnants une relation totalement dématérialisée avec NIE, qui leur permet d’interagir à tout moment avec leur épargne salariale, lors du versement des primes d’intéressement et de participation, du versement de leurs jours dans le PERCO, ou pour des arbitrages et rachats tout au long de l’année.
Cette solution donne également aux entreprises qui contractualisent pour le compte de leurs salariés une relation renforcée afin de déclencher, à partir de nos outils à distance, leurs opérations de traitement collectif, et suivre leur dispositif grâce aux informations mises à disposition. Nous avons constaté que les DRH sont déjà largement parties prenantes de cette transformation digitale, puisqu’ils ont déjà mis en oeuvre la numérisation des bulletins de salaire ; notre offre vient appuyer cette évolution.
Existe-t-il vraiment une demande des salariés pour une offre dématérialisée ?
En matière d’innovation et d’évolution du contenu des services, il faut être attentif à un certain nombre de signaux : on pourrait considérer que les salariés n’ont pas encore besoin de parcours digitaux concernant leur épargne salariale. Toutefois chacun utilise dans sa vie quotidienne son ordinateur ou son portable pour acheter des billets d’avion, chercher des locations de vacances, s’informer.
Pourquoi l’épargne salariale ne prendrait-elle pas sa place en proposant le meilleur de l’expérience client dans cet environnement digital ? Depuis deux ans, les connexions et les enregistrements d’adresses e-mail sur notre site ont progressé de façon spectaculaire. Le nombre d’e-mails renseignés atteint plus de deux millions sur trois millions de salariés clients.
Ainsi nous proposons des parcours simplifiés et adaptés aux utilisateurs, accompagnés de courts tutoriels et de simulateurs, afin de faciliter la bonne compréhension des dispositifs mis en place.
Avez-vous fait le choix à terme d’une relation exclusivement digitale avec vos clients ?
La relation est à la fois digitale et humaine. Nous avons la conviction que c’est l’association de l’humain et du digital au sein d’une relation omni-canal qui apporte une dimension supplémentaire au service. Nos clients salariés peuvent discuter aussi simplement avec un conseiller qu’avec notre assistant virtuel interactif (AVI), Thomas, qui traite des demandes en langage naturel. Il faut pouvoir mettre à disposition le mode de relation que le salarié a décidé d’utiliser. Cela veut aussi dire que techniquement, il faut être capable d’avoir dans nos services une vision complète de toutes les interactions avec le client, quel que soit le canal sollicité, et de reprendre à tout moment la main pour l’aider à finaliser sa démarche.
Au-delà des offres et de la relation client, comment concrètement les modes de fonctionnement de l’entreprise s’adaptent-ils à l’économie digitale ?
En 2014, une démarche a été initiée non seulement chez Natexis Interépargne mais plus globalement dans les services financiers de Natixis, baptisée Spark, pour systématiser la diffusion de méthodes digitales dans les métiers, avec différents volets d’action.
Le premier consiste à familiariser les collaborateurs avec la culture digitale, plus précisément les nouveaux usages et comportements digitaux.
Le second volet est de transformer les processus de l’entreprise pour faire entrer le digital au quotidien dans la vie des collaborateurs, en s’appropriant par exemple, les notions de réseau social d’entreprise, de travail collaboratif. La démarche digitale initiée auprès de nos clients doit être cohérente avec l’organisation interne de l’entreprise, aussi une réflexion globale sur nos modes de fonctionnement est aujourd’hui en cours.
Le troisième aspect de ce dispositif a été de lancer une démarche d’innovation participative, en mode Design thinking, sous forme d’une digital factory, avec la création d’un « Break-through Innovation Group », qui a réuni près de 80 collaborateurs pendant deux jours pour faire émerger au sein d’équipes pluri-disciplinaires des idées innovantes. Celles-ci ont été affinées pendant près de trois semaines avec pour objectif de « pitcher » devant un jury. Les projets retenus sont ensuite incubés dans notre accélérateur, qui est un lieu dédié, hors de nos bureaux, où les collaborateurs promoteurs de ce projet sont coachés par des experts de cette méthode de développement participative et vont « fabriquer » le nouveau service, la nouvelle solution. L’objectif est d’élaborer le « produit minimum viable », qui évoluera ensuite vers des fonctionnalités supplémentaires, chaque étape étant testée auprès des clients.
Quels sont les collaborateurs retenus pour cet exercice initial de brainstorming ?
Il est fondamental que dès l’origine des représentants de tous les métiers soient impliqués : commercial, marketing, juridique, conformité, informatique…
L’objectif est d’intégrer dès le début l’ensemble des contraintes afin d’éviter des arbitrages douloureux en fin de parcours. Il est également important que tous les métiers participent à la réflexion, assistent aux tests clients, comprennent ce que ces derniers attendent. Il s’agit alors bien d’une co-construction pour aboutir à une solution, qui aura été testée et réévalué avec le client, en tenant compte d’emblée des contraintes de toute nature, techniques, juridiques, commerciales.
À quoi correspond plus précisément la notion de « produit minimum viable » ?
Le MVP est une version de base du produit ou de la solution, qui va être amélioré et s’enrichir de divers services : l’idée est de tester et challenger en permanence ces évolutions auprès des clients pour s’assurer que les services proposés correspondent bien à leurs attentes. Par exemple nous avons lancé en 2016 en test grandeur nature un projet de site transactionnel pour les professions libérales ou TPE qui permet de souscrire un dispositif d’épargne salariale totalement dématérialisé, avec signature électronique intégrée. C’est le premier du genre en France.
Il a été lancé sous forme de MVP, et est encore en phase d’amélioration en utilisant les techniques de marketing digital. En travaillant les parcours clients selon ces méthodes de design thinking et d’écoute des clients, le nombre de « conversion » a progressé en quelques mois.
Un enseignement de fond de la pratique digitale est que l’on est en permanence dans l’expérimentation. Il faut admettre de se tromper, l’erreur fait partie de la démarche : il faut pouvoir tester et expérimenter, comprendre les échecs, et en tirer les enseignements pour corriger et continuer à avancer. Le droit à l’erreur est aujourd’hui reconnu et nous nous assurons que ce principe moteur est bien mis en pratique.
Ces nouveaux modes de fonctionnement de l’entreprise n’ont-ils pas provoqué certaines difficultés d’adaptation ?
Le grand défi du digital n’est pas technique, mais humain : tous n’ont pas la même familiarité avec le digital, la même curiosité à expérimenter. Dans la démarche de tester, se tromper, corriger et tester à nouveau, il y a une forme de perte de repères ; il nous faut donc travailler sur l’accompagnement, montrer ce que le digital apporte à chacun, expliquer qu’il n’est pas une remise en cause personnelle, que le collectif va fonctionner de façon beaucoup plus fluide, plus collaborative et transversale. La pédagogie sur la culture digitale est largement relayée auprès des collaborateurs de Natixis Interépargne. Ils sont régulièrement invités à participer à des « digital sessions », lors desquelles ils rencontrent des start-up et touchent l’innovation de manière concrète.
Les entreprises et banques traditionnelles ne sont-elles pas désavantagées par leur « legacy » dans cette volonté de s’adapter à l’économie numérique ?
Dans l’univers du retail, les établissements bancaires ont tous des systèmes informatiques qui ont une histoire même s’ils ont beaucoup évolué notamment au niveau de l’interface client. Les nouveaux acteurs arrivent avec une agilité, une technologie et une approche qui ne supportent pas le fardeau du passé. En outre des évolutions réglementaires notamment DSP 2 permettent aussi une forme de libéralité dans l’accès au marché qui crée de nouvelles conditions de concurrence. Toutefois, les nouveaux entrants proposent des services plus restreints à une base de clientèle qui n’a rien à voir avec les volumes traités dans une banque traditionnelle. Rappelons que Natexis Interépargne sert aujourd’hui 3 millions de salariés.
En outre nous avons la chance de pouvoir conduire cette transformation en gardant le meilleur du cadre bancaire qui est celui de la sécurité des systèmes avec des équipes aguerries et nous bénéficions des meilleurs standards de qualité en matière de protection informatique. Nous nous inscrivons dans le sens d’une sécurisation croissante des dispositifs et de la protection des consommateurs ainsi que de leurs données.
Combien de temps vous a-t-il fallu pour lancer ces services d’épargne salariale ?
Nous parvenons aujourd’hui à innover dans des délais courts, même si nous ne pouvons pas encore réagir aussi vite que les FinTechs. Sur la base de réflexions antérieures, les fondamentaux de l’offre ont été calés à l’été 2015 ; nous avons débuté avec quelques entreprises pilotes volontaires début 2016 sur une base de 360 000 salariés. Au printemps 2016, nous avons débriefé sur le comportement des salariés avec ces entreprises pour faire évoluer les prestations, ce que nous avons fait à l’automne et ce process d’amélioration se poursuit. Le déploiement sur l’ensemble de nos 65 000 entreprises clientes se fera courant 2017 avec un objectif en full digital au 1er janvier 2018.
Quelles sont vos perspectives ?
Nous travaillons à enrichir notre offre de service avec une filiale de Natixis pour proposer aux salariés une solution de financement plutôt que de libérer leur épargne salariale, avec un parcours digital simple et clair ; cette proposition devrait être disponible avant la fin d’année.
À plus long terme, nous travaillons à mieux traiter les données, pour améliorer la connaissance de nos clients et concevoir des services qui anticipent leurs besoins autour de leurs projets de vie, que l’on peut connaître par exemple dans le cadre des événements de déblocage de l’épargne salariale ; nous réfléchissons également autour de l’intelligence artificielle, dont les avancées sont aujourd’hui impressionnantes, et de la blockchain : il faut voir dans quelle mesure celle-ci pourrait amener une dimension supplémentaire de sécurisation et de fluidité dans l’exécution de nos contrats.
