L’annonce en décembre 2012 par la Société Générale de l’externalisation prochaine de ses back-offices de la banque de financement et d’investissement (BFI) est venue mettre ce sujet sous les feux de l’actualité. Qu’est-ce que les économistes ont à dire sur le sujet ? Est-ce le début d’une nouvelle vague d’externalisation dans le secteur bancaire, en particulier dans le domaine des back-offices ?
L’externalisation dans le domaine bancaire n’est pas récente
L’externalisation recouvre traditionnellement de nombreuses formes : on peut externaliser vers une filiale, ou vers un prestataire extérieur, en France ou à l’étranger. Quoi qu’il en soit, le sujet de l’externalisation intéresse beaucoup les économistes.
En 2009, Oliver Williamson a reçu le prix Nobel d’économie pour ses travaux menés dès les années 1970 sur les « frontières de la firme ». Il a notamment contribué à l’analyse des processus d’externalisation et à l’émergence de l’économie des coûts de transaction. Il a montré que, dès lors qu’on externalise des activités, il est difficile d’avoir une information complète, ce qui entraîne des coûts de contrôle qui peuvent devenir dissuasifs. C’est bien la sous-estimation de ces coûts qui peut entraîner des processus de relocalisation/réinternalisation, comme on a pu l’observer dans l’industrie ces derniers mois. Williamson souligne également que plus les tâches sont fréquentes et spécifiques, plus elles se rapprochent du cœur de métier, plus l’externalisation devient compliquée et coûteuse.
Dans le domaine bancaire, l’externalisation n’est pas récente, mais elle a été beaucoup moins médiatisée que dans l’industrie. Comme le souligne Gisèle Reynaud, responsable du Master 2 Banque et entreprise de l’Université Lyon 2, l’externalisation a été beaucoup plus rapide dans les services financiers que dans l’industrie, mais elle est restée assez silencieuse. C’est ainsi que, dès 2004, la Deutsche
Trois vagues d’externalisation
Le Comité de la supervision bancaire (Banking Supervision Committee – BSC) a mené en 2004 une enquête sur le
– la première, dès les années 1970, s’est focalisée sur les activités administratives de support ou le stockage des données ;
– une deuxième vague s’est produite dans les années 1980-90, visant principalement les systèmes d’information
– une troisième vague, plus récente, s’est développée dans des domaines assez variés, avec un développement marqué vers l’international. Ont commencé à être externalisées des activités plus stratégiques, se rapprochant du cœur de
Des motifs assez similaires à ceux de l’industrie
Les motifs de l’externalisation qui se profile aujourd’hui dans le domaine bancaire ne semblent guère différents de ceux de l’industrie. Le tassement de la rentabilité dans la banque de détail et la baisse des volumes dans la BFI, consécutive à la crise et aux nouvelles réglementations, poussent les banques à rechercher des réductions de coûts. L’accès à de nouvelles technologies (SI et process de traitement des opérations) est un motif également évoqué, de même que le recentrage sur le cœur de métier.
L’ensemble des métiers de la banque seront concernés par les baisses de coûts ; en effet, comme le rappelle Fabrice Asvazadourian (Cabinet Roland
L’apparition d’usines de traitement
L’externalisation est également pour les banques un moyen d’accéder à de nouvelles technologies de production. Les groupes bancaires développent depuis un certain nombre d’années leurs usines de traitement dans de nombreux
Mais l’externalisation, notamment celle des back-offices, ne peut faire l’économie d’une réflexion sur la redéfinition du cœur de métier et sur la chaîne de valeur. C’est ainsi que la construction d’usines de traitement porte sans doute, en germe, une standardisation croissante des process comme des produits. L’externalisation force ainsi les banques à une redéfinition en profondeur de leurs métiers et à un repositionnement concurrentiel.
Le poids déterminant du réglementaire
Quelles sont les spécificités de l’externalisation dans la banque ? Elles sont d’abord et avant tout réglementaires, nous indique Sylvie Monthorin-
Il y a certes une marge d’interprétation laissée aux établissements dans la définition de ce qu’est une activité « essentielle ». Mais quoi qu’il en soit, les établissements doivent identifier les risques opérationnels liés à l’activité transférée et mettre en place des contrôles qui assurent « la protection des informations confidentielles, la mise en place d’un plan de continuité de services par le prestataire et la garantie de qualité pour un fonctionnement normal de service
Les enjeux de l’externalisation des back-offices
Du point de vue de la qualité de services, les enjeux sont également très importants. L’introduction d’un nouvel acteur va-t-elle allonger ou raccourcir les chaînes de traitement des opérations ? À n’en pas douter, cela imposera a minima l’établissement d’indicateurs de performance (Key Performance Indicators), de façon à suivre la qualité de service, car on peut penser que la qualité du traitement des opérations (back-office au sens large) est un critère de choix important pour les clients.
Quelle est la taille critique des usines pour bénéficier d’économies d’échelle ? Il faudra que les prestataires puissent redéployer leurs offres auprès d’autres établissements. Entre mutualisation et externalisation, il sera donc très difficile de se différencier de ses concurrents et c’est tout le modèle économique de la banque qui est à reconstruire. Où se fera la création de valeur ? Cela concerne aussi bien la banque de détail que la BFI. Au-delà enfin, se posent les questions classiques liées à toute externalisation : comment évaluer et éviter le risque de pertes de compétences ? et le risque d’irréversibilité qui en découle ?
