Véritable eldorado jusqu’en 2007, le développement des banques françaises à l’international a été malmené par la crise ainsi que par la mise en place des nouvelles contraintes réglementaires. À partir de la fin 2008, elles se sont engagées dans une politique vigoureuse de redimensionnement de leurs périmètres d’activité. Depuis lors, l’heure est à la réduction drastique de leurs bilans (deleveraging) et au recentrage sur leur cœur de métier.
Bien que les cessions d’activités non stratégiques aient été très nombreuses, les banques françaises n’ont pas pour autant tiré un trait sur leurs ambitions de conquête à l’international. Toutefois, elles ont adopté ces dernières années une politique de croissance externe beaucoup plus sélective que par le passé. Dans le cadre des développements qui vont suivre, nous verrons successivement ces deux grandes tendances majeures de la période postcrise.
Une multiplication des cessions d’activités
Ces dernières années, les banques françaises ont multiplié les cessions d’activités ou d’actifs financiers à l’international. Dans la perspective des nouvelles règles prudentielles Bâle III, elles ont dû alléger leur bilan en vendant des filiales non stratégiques ou trop consommatrices en fonds propres et en liquidités. L’objectif final étant, dans la plupart des cas, de renforcer leurs fonds propres réglementaires ou de réduire le montant de leurs actifs pondérés du risque (risk weighted assets – RWA). Parmi les principales cessions réalisées par les banques françaises depuis la fin 2008, quatre retiennent plus particulièrement l’attention (voir Tableau 1).
Épilogue d’une tragédie grecque
À l’automne 2012, Crédit Agricole et Société Générale sont sortis du « guêpier » grec grâce à la revente de leurs filiales à des banques locales, respectivement Alpha Bank et Piraeus Bank. S’agissant de la banque rouge et noire, l’aventure Geniki lui aura néanmoins coûté près de 1,5 milliard d’euros. Un montant très élevé mais nettement inférieur aux quelque 10 milliards d’euros engloutis par le Crédit Agricole dans sa filiale grecque, Emporiki, depuis son acquisition en 2006. Sa vente pour un euro symbolique a permis à la banque verte d’éliminer un important foyer de pertes qui avait lourdement pénalisé ses résultats au cours des derniers exercices comptables. Dans ce premier cas, on est en présence de deux cessions d’activités lourdement déficitaires en banque de détail dans un pays européen mature confronté à une crise économique sans précédent.
Sortie opportuniste d’Égypte
Fin 2012, Société Générale et BNP Paribas ont procédé à la vente de leur filiale en Égypte à de riches banques du Golfe, respectivement Qatar National Bank et Emirates NBD. À l’opposé du cas grec, les deux filiales égyptiennes étaient toutes deux rentables sur un marché émergent à fort potentiel (80 millions d’habitants, faible taux de bancarisation). National Société Générale Bank (NSGB) était même le fer de lance du dispositif de la Société Générale en Afrique du Nord et l’un de ses principaux relais de croissance dans les pays émergents. Mais les valorisations très attractives proposées par les acquéreurs, respectivement 2 et 1,6 fois la valeur comptable de ses fonds propres, rendaient les offres difficiles à refuser dans un pays aujourd’hui instable en raison d’un risque politique élevé. Par exemple, la banque rouge et noire a dégagé une plus-value nette de 350 millions d’euros, lui permettant ainsi d’augmenter de 30 points de base son ratio core equity tier one.
Optimisation des dispositifs en banque privée
Alors que la population mondiale des individus fortunés continue sa progression, les acteurs français optimisent leurs dispositifs pour rester dans la course avec les leaders. Au-delà des cessions réalisées par BNP Paribas, on insistera surtout sur le cas de la Société Générale. Dans la continuité du mouvement amorcé en 2012 à Bahreïn puis poursuivi aux États-Unis et au Canada, la banque rouge et noire a cédé son activité de banque privée au Japon. L’objectif est de se concentrer sur ses principaux marchés. Peu pénalisé par les nouvelles règles de Bâle III, le métier de la banque privée doit en revanche faire face à un effet ciseau : baisse des revenus et hausse des coûts. Depuis la crise, la demande de la clientèle pour des stratégies plus prudentes et moins complexes a conduit à une érosion des marges. À cela s’ajoute une pression réglementaire croissante avec des coûts qui se renchérissent et une remise en cause du secret bancaire.
Repli dans la BFI
Au-delà d’une conjoncture boursière défavorable, les BFI françaises ont réduit la voilure face à l’érosion de leurs marges et aux nouvelles contraintes réglementaires imposées par les régulateurs (Bâle III, dérivés et marchés de gré à gré, séparation des activités spéculatives, taxes sur les transactions financières…). On citera en particulier le cas du Crédit Agricole qui a définitivement mis un terme à son ambition de « créer un leader mondial du courtage » suite à la cession de sa filiale CLSA au chinois Citic Securities (Citics), en juillet 2012. Une autre tendance lourde est la vente des filiales de capital-investissement (private equity), à l’image de la vente de Crédit Agricole PE. À l’avenir, les BFI françaises devront continuer à arbitrer en faveur des activités les plus rentables et les moins consommatrices de ressources. Dans un environnement de rendement des fonds propres (RoE) durablement bas, elles n’auront d’autre choix que de se spécialiser pour exister.
Des acquisitions ciblées de petite taille
Malgré un environnement peu favorable aux opérations de croissance externe, les banques françaises et notamment BNP Paribas ont réalisé plusieurs acquisitions depuis 2009. On observe cependant que les opérations d’envergure ont été relativement rares au cours de cette période. En effet, il s’agit le plus souvent d’opérations ciblées pour des montants relativement faibles. Parmi les principales acquisitions réalisées par les banques françaises, deux opérations réalisées par BNP Paribas sont significatives (voir Tableau 2).
BNP Paribas se renforce en Pologne…
Déjà présente en Pologne suite au rachat de Fortis, BNP Paribas a annoncé en décembre 2013 l’acquisition de la filiale polonaise de Rabobank (BGZ Bank) pour environ 1 million d’euros. Il s’agit de la onzième banque de Pologne, avec un réseau de près de 400 agences. La banque française disposait jusqu’alors de 260 agences, 400 000 clients et environ 5 milliards d’euros de bilan. BNP Paribas réaffirme ainsi son ambition de créer l’une des principales banques du pays. Même si l’Europe de l’Est ne constitue plus l’eldorado d’avant-crise, il faut reconnaître que la Pologne est l’un des pays les plus prometteurs de la région. Au croisement de l’Europe et de la Russie, elle représente 40 % du produit intérieur brut de la région et elle a toujours conservé une croissance économique positive depuis 2007. De plus, environ 40 % des Polonais ne possèdent pas encore de compte bancaire.
…et conforte sa place de premier fournisseur de services titres en Europe
Fin juillet 2013, BNP Paribas a dévoilé le rachat de l’activité de banque dépositaire dédiée aux OPCVM et fonds institutionnels de l’allemande Commerzbank. La banque française conforte ainsi sa place de numéro un du marché allemand, loin devant ses concurrents américains (State Street, Bank of New York Mellon) et français (Caceis). Aux 187 milliards d’euros d’actifs qu’elle conserve localement s’ajouteront prochainement les 90 milliards de Commerzbank. Après plusieurs acquisitions récentes dans ce métier en Italie, BNP Paribas ne cachait pas sa volonté de renforcer son maillage géographique en Europe, et notamment en Allemagne. Estimé à 1 200 milliards d’euros, le marché allemand est l’un des plus importants du Vieux Continent. Comme ses principaux concurrents, elle cherche à rentabiliser ses infrastructures. Peu consommatrices de fonds propres, les activités de services titres nécessitent en revanche de lourds investissements.
Perspectives
Dans les prochaines années, les banques françaises vont probablement poursuivre les stratégies de développement à l’international adoptées depuis la crise. D’une part, elles devraient globalement privilégier les acquisitions ciblées et de faible envergure. D’autre part, elles continueront à se recentrer sur leur cœur de métier en cédant leurs activités non stratégiques. Toutefois, les banques françaises devront alors veiller à ne pas compromettre leur croissance future.
