Les organismes d’assurances sont divers : ils ont des statuts juridiques variés, des tailles différentes, des modes de distribution multiples, enfin des métiers et des cultures spécifiques. En fait, il n’y a pas deux organismes identiques. Certains sont comparables, d’autres sont si différents qu’il faut les analyser dans leur spécificité, même si, bien sûr, les cadres légaux – directives européennes, normes comptables ou supervision par l’ACP – sont communs.
La pratique des opérations d’assurance est réglementée au niveau européen par un ensemble de directives. En France coexistent trois réglementations distinctes : Code des assurances, Code de la mutualité et Code de la sécurité sociale. Mais en matière de réglementation prudentielle, les dispositions réglementaires de ces trois codes sont similaires et une seule autorité de contrôle, l’ACP, est chargée de veiller à leur respect.
La concentration des entreprises sous divers régimes juridiques
Le secteur fait l’objet d’un mouvement de concentration particulièrement important, malgré l’arrivée permanente de nouveaux acteurs. Nous avons tous en tête les grandes opérations qui ont principalement concerné les entreprises du secteur public : AXA/UAP (1996), AGF/Athena/Allianz France (1997) et aussi GAN/Groupama (1998) ; Generali France a absorbé Zurich France et le Continent en 2003. Nous avons assisté à l’émergence d’un nouvel acteur majeur en dommage du particulier avec le groupe COVEA, composé de la MAAF, de la GMF et des Mutuelles du Mans (1999), qui ont absorbé le groupe AZUR (2005). Il y a eu enfin des rapprochements transsecteurs, entre une société d’assurance mutuelle et une institution de Prévoyance, avec AG2R/La Mondiale (2007).
En 2010, ce mouvement de concentration amorcé au milieu des années 1990 s’est poursuivi. Le nombre total d’organismes habilités à pratiquer des opérations d’assurance est passé de 1 313 en 2009 à 1 129 en 2010. Cette baisse concerne en premier lieu les mutuelles régies par le Code de la mutualité. Les contraintes de Solvabilité 2 n’y sont pas étrangères. Les sociétés d’assurances et de réassurances régies par le Code des assurances sont passées de 368 fin 2009 à 357 fin 2010. Les mutuelles régies par le Code de la mutualité sont passées de 844 à 719, si l’on s’en tient aux mutuelles du Livre II, alors que les institutions de prévoyance (IP) sont quasi stables, de 56 à 53. Ces chiffres montrent la diversité de statuts juridiques sur le marché français.
Globalement, aujourd’hui, les cinq premiers groupes qui opèrent sur le marché sont AXA-CNP, Crédit Agricole Assurance, BNP Assurance et Groupama ; ils représentent environ 50 % du marché vie et non-vie.
Contrairement aux fortes appréhensions exprimées lors de chaque opération, les concentrations n’ont pas entraîné de baisse d’effectifs. Si les effectifs commerciaux salariés ont baissé au cours des dix dernières années, c'est en raison de l’évolution des modes de distribution ; les effectifs administratifs ont quant à eux progressé.
Reste à savoir si nous pratiquons mieux notre métier, en étant plus performants et en assurant un meilleur service aux assurés, en fonction du statut juridique de l’organisme. De remarquables organismes prospèrent sous chaque système juridique et l’on assiste à l’émergence de plus en plus fréquente de groupes regroupant des entités soumises à différents régimes juridiques. La seule question qui demeure est celle du financement de la croissance ; ce qui conduit à la deuxième caractéristique du secteur, qui réside dans la très grande différence de taille entre ces différents intervenants.
Les différences de taille d’entreprises
En effet, qu’y a-t-il de vraiment comparable entre un acteur de niche local et un groupe international aux métiers très diversifiés ? Plus un portefeuille est important, meilleur est – en principe – la mutualisation des risques. Sa taille permet en outre d'accroître la productivité et d’attirer les meilleurs talents. Tout cela sonne comme des évidences. Or, le plus souvent, ce n’est pas ce qui s’est passé. En effet, à y regarder de près, les opérations de croissance externe se sont rarement faites sur ces critères, même s’ils étaient au cœur de l’argumentaire. En réalité, la croissance externe s’est réalisée sur d'autres motivations que l’amélioration de la mutualisation et les gains de productivité.
L’expansion géographique
La première dérive a été dans l’expansion géographique : n’est pas mondial qui veut. Sans plaider pour des groupes franco-français ou européens, je constate que le contrôle des filiales étrangères est difficile, exige des hommes et des process de grande qualité, plus particulièrement dans les pays à très forte différence de culture. Il va sans dire que les synergies sont nulles ou faibles d’un pays à l’autre. Le vieil argument était de dire que la diversification est aisée dans nos métiers car nous les connaissons, et que les différentes parties du monde n’obéissent pas au même cycle. Cet argument s’est révélé faux :
- l’interdépendance des économies dans un monde global est très forte ;
- la compréhension et la pratique des métiers sont souvent très différentes de par le monde ;
- la communication des gains de productivité (transports et technologie) est limitée.
Les gains de productivité et de profitabilité
Les gains de productivité et de profitabilité ont été le plus souvent recherchés dans la diversification des branches d’assurances pratiquées (des métiers) et des réseaux de distribution.
Bien évidemment, une telle stratégie n’a pas vraiment permis une meilleure mutualisation et surtout a ajouté de la complexité. Le pilotage et la gestion d’une compagnie multibranche et multicanal de distribution sont beaucoup plus complexes, donc souvent beaucoup plus coûteux, que le management d’une entité spécialisée concentrée sur un ou deux modes de distribution.
L’expansion internationale et les diversifications de métiers n’ont pas vraiment permis d’améliorer le service des assurés à la fois en termes de coûts de gestion et de qualité des relations clients, qui relèvent d’autres problématiques.
La problématique généraliste/spécialiste
Ces constats obligent à approfondir quelques idées, et en premier lieu la problématique généraliste/spécialiste. La réponse à cette question est différente dans l’industrie et dans l’assurance. Elle fonde, en réalité, la spécificité du métier d’assureur. Pour un industriel, le modèle théoriquement et pratiquement le plus performant est celui du grand, voire du très grand, spécialiste. L’entreprise est centrée sur un marché en termes de clientèle et concentre son offre sur une ou deux gammes de produits. Elle actionne alors tous les effets positifs dans la création de valeur : connaissance très précise des clients, compétitivité technique et frais de gestion limités.
La concentration sur le « cœur de métier » est la stratégie fondamentale de la plupart des producteurs de biens et de services. C’est d’ailleurs ce qu’ont fait, avec succès, les mutuelles sans intermédiaire (MSI) en risque automobile sur le marché français de l’assurance, avec des segments de population qui n’étaient pas les plus prospères. Leur modèle d’affaires était fortement inspiré d’une pratique et d’une stratégie industrielles. Or, aujourd’hui, dans l’assurance, la connaissance du risque, la qualité de la souscription, la constitution de mutualités de taille suffisante restent nécessaires. Mais, en même temps, et de plus en plus avec la directive Solvabilité 2, l’importance reconnue à la diversification des risques pour la sécurité et la qualité des résultats techniques s’accroissent. Au fond, entre la spécialisation de l’industriel sur son cœur de métier et la diversification des risques dans des mutualités de clients de plus en plus larges, l’assureur ne peut pas choisir. Son talent est d’arriver à combiner la compétence du spécialiste et la diversification des risques, réclamée par la science actuarielle, et permettant des compensations multiples entre les résultats techniques des diverses branches d’assurances. D’où le succès des sociétés de niches et la performance des entités de taille moyenne ou grande.
La disparition des PME de l’assurance
Pourquoi assiste-t-on alors à la disparition des PME de l’assurance, lesquelles étaient le plus souvent bien gérées ? Pour une raison simple : l’actionnariat. Il n’y a de place dans les sociétés de capitaux avec actionnaires que pour les très grandes sociétés cotées à l’actionnariat très diversifié, ou que pour les petites sociétés à l’actionnariat familial, de collectivité, d’institution publique ou du monde paritaire. Lorsque les grandes souffrent, les petites ne peuvent plus exister.
J’ai vécu cette situation avec Athena : nos résultats ont décidé, début 1997, les familles Agnelli et Worms à mettre en vente la compagnie, lorsque la fusion AXA-UAP est intervenue en novembre 1996. La qualité de service aux assurés, le niveau des performances économiques n’étaient pas en cause. Nous étions « viables », « compétitifs » sur nos marchés, depuis plus de 15 ans – on peut l’affirmer sans crainte d’être contesté –, mais il n’y avait plus d’actionnaires pour nous, parce que les plus grands devenaient plus grands encore.
Complexité et performance
Le troisième point concerne les dangers de la complexité. Lors de mon arrivée aux AGF, j’ai trouvé une situation où les meilleurs consultants avaient vendu l’idée qu’il fallait retenir le système clients de telle compagnie, le système de gestion des encaissements de telle autre, etc. Les consultants se faisaient fort de gérer les interfaces entre ces systèmes ; ce fut un cauchemar. Tous ceux qui s’intéressent à Solvabilité 2 savent bien qu’un des sujets essentiels est la trop grande complexité de nos systèmes de gestion.
La performance économique a toujours été liée à des approches simples. Les succès en leur temps des MSI, de Direct Line en Angleterre, aujourd’hui des comparateurs, le démontrent. Le pilotage, le contrôle d’entités trop complexes en termes d’implantations et de métiers, est clairement un enjeu majeur. La réponse est hélas souvent dans la mise en place de reportings monstrueux que plus personne n’a le temps d’analyser, alors que les besoins d’information sont simples.
L’enjeu européen et les marchés émergents
Restent ensuite deux questions centrales qui, d’une certaine manière, sont liées :
- l’enjeu européen : faut-il préparer un monde où l’intégration de la zone euro sera plus forte et où les acteurs des différents pays de la zone appartenant au même groupe doivent être plus intégrés ? Il y a une série d’arguments en faveur de cette orientation, certes liés aux spécificités de chaque pays, mais aussi une tendance rationnelle à l’envisager ;
- le dilemme : consolider les marchés matures ou croître dans les marchés émergents, à ressources financières limitées, le choix est très délicat.
Les besoins en fonds propres
Les problématiques que posent les besoins en fonds propres doivent être aussi prises en compte. Solvabilité 2, à juste titre, reconnaît la diversification : il vaut mieux prudentiellement assurer 1 000 risques à 1 000 euros différents, répartis dans le monde, qu’un seul de 1 000 fois 1000, soit 1 million d’euros. C’est du bon sens, certes, mais ce raisonnement est en contradiction avec l’approche technique et industrielle évoquée précédemment, quand je plaidais industriellement pour le gros assureur spécialiste. Ce débat de la taille est complexe et il n’y a pas qu’une approche et une seule solution qui conviendraient aux acteurs de la profession quels que soient leur taille, leur statut ou leur métier.
Diversité des métiers et des modes de distribution, uniformité des produits
Certes, les branches d’assurances sont diverses, et les modes de distribution très variés, mais aujourd’hui, toutes les entités d’assurances doivent faire face à la même évolution, sur les marchés de particuliers, de professionnels et de petites entreprises. En effet, dans tous les marchés de grande consommation ou de services, la crise a accéléré le mouvement déjà visible vers le « low-cost », la « commoditisation » des produits.
« Moins cher » implique pour les assureurs, tout d’abord, plus de rigueur dans la souscription, dans la gestion des sinistres et dans la gestion technique des portefeuilles, puisque l’essentiel des charges est bien dans le ratio sinistre/cotisations et que les frais et les commissions constituent un poste de dépenses moindre. Néanmoins, la pression est et sera telle que tous les leviers doivent être utilisés. Pour les assureurs, « moins cher » voudra donc dire des offres plus standardisées. L’offre a été complexifiée à l’extrême, notamment dans le dialogue des spécialistes des compagnies parlant aux spécialistes des réseaux. « Moins cher » signifie aussi une productivité accrue, une meilleure organisation des usines de gestion, et enfin une refonte des systèmes de commissionnement des réseaux de vente.
À l’avenir, je suis convaincu que les intermédiaires seront davantage rémunérés sur la fidélisation des clients et sur la multidétention que sur l’acquisition d’un contrat chez un client nouveau. Je suis également convaincu que, comme l’informatique en agence il y a déjà quelques dizaines d’années a bouleversé la relation clients-compagnies, Internet – pour le meilleur de chaque partie – modifie et va continuer à modifier les relations entre intermédiaires, compagnies et assurés.
Voilà les points qui concernent tous les organismes d’assurance, traversant les caractéristiques juridiques des entreprises et qui leur sont irrémédiablement communs.
Les différences de cultures d’entreprise
Bien plus que leur statut de mutuelle ou de SA, de compagnies à réseaux d’agents, ou de filiales de banques, c’est la différence de cultures qui fait l’extraordinaire diversité de notre secteur.
Pour traiter ce sujet essentiel, permettez-moi d’illustrer mon propos par des souvenirs personnels. Avant de rejoindre l’Autorité de contrôle prudentiel, j'ai eu une longue carrière en entreprise. J’ai ainsi eu la chance de présider aux destinées d’entités aux cultures d’entreprise si différentes que la vérité pour l’une était un non-sens pour l’autre. J’ai donc commencé ma carrière au GPA, l’ancienne « Populaire », maison totalement centrée sur son réseau de vente, à actionnariat familial, mais totalement absent : on faisait confiance au président. Les critères de jugement sur la performance étaient limités : le volume des affaires nouvelles, le chiffre d’affaires – dont on ne savait jamais bien si on parlait production ou primes émises –, la guerre contre les rachats, la vie et surtout le moral du réseau. Le résultat de l’entreprise était, au sens premier, un résultat. Personne ne le connaissait, c’était très secondaire. Sagesse ou inconscience… je ne jugerai pas.
Athena, 10 ans de ma vie aussi, cette fédération très réussie de PME françaises avec une présence européenne et africaine sélective. L’ambition était autre. La performance globale, technique, commerciale et financière était au cœur de tout. Le système reposait sur des équipes dotées de patrons responsables et un central léger en soutien. En réalité, pas de contrôle, mais surtout et avant tout de la confiance entre les dirigeants qui s’estimaient et se disaient la vérité. Avec en réalité, probablement, le meilleur équilibre que j’ai connu : choix stratégiques clairs, qualité des équipes, culture partagée.
Après deux ans et demi chez Generali, j’ai rejoint les AGF où j’ai passé une petite dizaine d’années. Grande dame publique, les AGF vivaient des chocs de culture à répétition : privatisation, rapprochement industriel avec Athena et Allianz France, entrée d’Allianz au capital et au conseil d’administration. Ces chocs furent difficiles, quasiment sur tous les sujets. AGF baignait dans le service public, Allianz dans les process et Athena dans la performance et les talents. Un seul exemple pour illustrer cette situation : rationaliser 25 centres santé en 3 a été un combat difficile contre les ayatollahs du soi-disant service de proximité. On pourrait multiplier exemples et anecdotes. Le succès d’Athena est en partie dû au partenariat construit avec les agents généraux. Le mot « partenariat » était imprononçable aux AGF : trop d’années de conflits, trop d’années d’incompréhension. Il a fallu passer par d’autres étapes culturelles.
Arrivé au directoire d’Allianz, je suis rentré dans le monde virtuel. On n'y parlait que de capitaux alloués et de rendement sur le capital, les modèles ayant pris le dessus sur le jugement. J’ai connu la caricature en payant ma dîme au modèle. Ainsi, un jour, m’a-t-on annoncé que l’on pourrait économiser un montant significatif de capital et ainsi augmenter notre ROE en s’assurant contre certains risques extrêmes. Nous avons payé cette prime coûteuse et inutile, mais le résultat net ne comptait plus, seul comptait le retour sur capital alloué. Ce modèle a clairement montré aujourd’hui ses limites et ses absurdités.
Ces différences de culture sont souvent à la base de différences dans les organisations.
Des principes communs
On peut disserter indéfiniment sur les mérites d’organisations par marché ou par réseaux, centralisées ou décentralisées, purement locales ou en partie globales, hiérarchiques ou matricielles. Il n’y a pas de schéma unique qui convienne à tous les organismes, mais quelques principes communs à appliquer, quels que soient l’organisme, sa taille, ses métiers et son statut juridique :
- les organisations trop morcelées sont trop coûteuses, difficiles à piloter, globalement inefficaces et rendent un service médiocre aux assurés ;
- la fonction client doit être centrale dans l’entreprise et non pas traitée de façon accessoire ;
- les fonctions risque, conformité, contrôle permanent, toutes au cœur du pilier II de solvabilité 2, sont absolument nécessaires et essentielles ;
- les fonctions clés de base de l’assurance technique (souscription et sinistre), commerciale dans toutes ses dimensions, et gestion nécessitent des compétences spécifiques fortes, car elles sont au cœur du métier.
