La promotion de la diversité dans la sphère économique est de mieux en mieux prise en considération dans les politiques mises en œuvre par les entreprises. En Europe, de politiques dites passives (de non-discrimination), les entreprises ont progressivement laissé la place à des politiques de promotion active de l’égalité d’accès à l’emploi et à la carrière. Précurseurs en la matière, les États-Unis ont mis en place de telles pratiques dès les années 1960, dans la suite des luttes pour les droits civiques. Les employeurs ont dû ainsi adopter des politiques visant l’égalité des chances (Equal Employment Opportunities – EEO), destinées à lever les obstacles qui empêchent l’accès des minorités et des femmes aux opportunités d’emploi. Ces programmes ont été ensuite remis en question dans les années 1980 par l’administration et les entreprises, pour être remplacés par des pratiques managériales de gestion de la diversité, qui devaient mieux concilier enjeux économiques des entreprises et enjeux sociaux. C’est cette approche qui s’est développée en Europe dans les années 1990, et les entreprises européennes ont abordé cette thématique dans le cadre plus large de la responsabilité sociale des entreprises.
La gestion de la diversité peut se définir, selon Barth (2007
Le genre, l’âge et le handicap comme variables de mesure de la diversité
Identifier les dimensions de la diversité est complexe : contrairement à la discrimination, aucun texte juridique ne la définit. Les entreprises engagées dans une démarche active d’accroissement de la diversité travaillent le plus souvent sur quatre dimensions : égalité professionnelle (genre), âge, handicap et origine ethnique. Dans les faits, les trois premiers indicateurs de la diversité sont pris en compte dans les rapports des grandes entreprises, qui communiquent de façon importante sur ces sujets.
La mesure de la diversité la plus répandue concerne la présence des femmes dans les postes de management des entreprises. Ainsi, le World Economic Forum indique que les femmes représentent à l’échelle du globe seulement 18 % des ministres et 24 % des parlementaires, et détiennent 34 % des positions managériales. En Afrique, 25 % des administrateurs d’entreprises sont des femmes. Selon un rapport sur la parité de genre publié par McKinsey Global Institute en novembre 2019, le continent est mieux placé que l’Europe (23 %), loin devant l’Amérique latine (7 %). La moyenne mondiale est de 17 %. Les femmes sont moins présentes dans les comités exécutifs en Afrique (22 %) au-dessus néanmoins de la moyenne mondiale de 21 %.
La diversité comme source de richesse et d’inclusion
Pour Bender (2004)
Femmes et économie
Les recherches du Fonds monétaire international
Pour Christine Lagarde, « si les banques et les superviseurs financiers augmentaient la part de femmes dans les positions senior, le secteur bancaire s’en trouverait plus stable ». Les femmes apportent ainsi des compétences et des idées différentes au mainstream masculin en place, de même que des personnes issues de cultures différentes apportent des visions supplémentaires et complémentaires du monde.
Les femmes davantage connectées à internet
Selon une étude de Kantar publiée en avril 2019, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à utiliser internet en permanence tout au long de la journée (40 %, contre 35 %). Ces dernières sont également davantage présentes sur les médias sociaux (19 %, contre 14 % des hommes), en particulier Facebook, Youtube et Instagram. Les femmes connectées possèdent de multiples appareils digitaux. 86 % d’entre elles possèdent un smartphone et 44 % une tablette. C’est d’ailleurs en Chine que les femmes seraient le plus connectées à leur smartphone, devant la Suède et la Corée du Sud. Les femmes ne sont plus les seules à faire leurs achats en ligne (87 %, contre 85 % des hommes) notamment en Corée du Sud, en Pologne et en Chine.
La féminisation des services financiers
L'Observatoire SKEMA de la féminisation des entreprises s’est intéressé à la place des femmes dans les conseils d'administration, les comités exécutifs et les effectifs des 35 plus grandes banques européennes. En 2018, les femmes représentaient 34,49 % des administrateurs et 19,80 % des effectifs des comités exécutifs. Mais seules 2 des 35 banques européennes (Banco Santander et DNB) ont une femme comme présidente (Chairman) et une seule (Royal Bank of Scotland) comme directeur général (CEO), et ce depuis le 1er novembre 2019.
Toujours selon SKEMA, en 2008, les instances de gouvernance des 35 plus grandes banques européennes étaient quasi exclusivement masculines : aucune femme présidente d’un conseil d'administration ni directrice générale. Avec 86 femmes parmi les 546 membres des conseils administration, elles représentaient 15,75 % des administrateurs, soit une moyenne de 2,45 femmes par conseil d'administration, et 7,23 % des effectifs des comités exécutifs (22 femmes parmi les 304 membres des comités exécutifs, soit une moyenne de 0,64 femme par comité exécutif) tandis que 22 banques sur 35 n'avaient aucune femme dans leur comité exécutif.
Les banques avec davantage de femmes au conseil d’administration seraient dotées de coussins en capital plus importants, avec des crédits non remboursés moindres et une meilleure résistance au stress ; certainement, comme le rappellent Sahay and Čihák (2018)
Il est aussi communément admis aujourd’hui que les femmes remboursent mieux les microcrédits que les hommes, alors qu’elles emprunteraient à des taux plus élevés qu'eux, notamment pour les prêts immobiliers.
Enfin, sur les places de marché, les femmes sont réputées plus averses au risque que les hommes et augmenter leur nombre permettrait de pondérer davantage les décisions.
Diversité des produits et services
La féminisation des services financiers dans les pays émergents a notamment consisté à élargir la gamme des collatéraux acceptés en garantie de prêts accordés aux femmes entrepreneurs. Ces dernières sont défavorisées par rapport aux hommes dans l’accès aux garanties traditionnelles, par l’héritage notamment ; le fait, pour les banques, d’accepter les bijoux comme garantie, tout en créant des services dédiés à la promotion des femmes entrepreneurs, a été de nature à promouvoir leur accès au financement.
Diversité et intelligence artificielle
Selon le World Economic Forum, seulement 22 % des professionnels de l’intelligence artificielle à l’échelle du globe sont des femmes. Outre le déficit en opportunités pour les femmes à court et moyen terme que cela implique, cela peut aussi avoir une influence notable sur le monde tel que modélisé par une partie seulement de l’humanité. La représentation du monde ne peut se faire qu’en apprenant aux modèles et aux robots des réponses aux sollicitations qui tiennent compte de la diversité des êtres, de leurs capacités et habitudes.
L’impact social comme premier facteur de mesure de la réussite d’une entreprise
Avec ces arguments, la gestion de la diversité constituerait un avantage compétitif, dans la lignée du management stratégique des ressources humaines. Ainsi, de longue date, près de 80 % des entreprises américaines qui se préoccupent des carrières des femmes seraient avant tout motivées par le développement de leur activité, selon une étude de S. Belghiti en 2002
Chiffre d’affaires, bénéfices, valorisation boursière ne sont plus les critères absolus certifiant la performance d’une société. Selon une étude menée par Deloitte et publiée en novembre 2019, « l’impact sociétal, comprenant la diversité et l’inclusion, est considéré comme le premier facteur permettant d’évaluer la réussite d’une entreprise ». Près de 80 % des dirigeants interrogés considèrent ainsi que la diversité et l’inclusion se révèlent être des avantages compétitifs. Les entreprises dotées de politiques d’égalité des chances dans l’emploi et de cultures favorisant la mixité ont près de 60 % de chances supplémentaires de voir leurs profits et leur productivité augmenter, connaître une meilleure réputation de l’entreprise, avoir plus de facilités à attirer et à conserver les talents et engendrer un surcroît de créativité et d’innovation.
La nécessaire diversité pour promouvoir l’attractivité de l’entreprise
Tous les représentants de la pluralité des sociétés se complètent dans l’espace de travail en termes de compétences et de perspectives, y compris des attitudes différentes face au risque et à la collaboration. Il a aussi été démontré que les hommes présents bénéficiaient aussi d’une plus grande participation des femmes au monde du travail, puisque les compétences complémentaires promeuvent la productivité au bénéfice des salaires existants.
Parallèlement, l’on peut constater que les entreprises plus récentes à dimension internationale mettent en avant la diversité des nationalités de leurs collaborateurs, ainsi que les initiatives internes mises en œuvre afin de faciliter les échanges dans un écosystème multi-culturel, ceci en non pas a priori en réponse à des exigences réglementaires mais plutôt dans une approche liée au recrutement et à la volonté d’attirer des compétences.
L’Afrique et l’Asie – qui ont des banques traditionnelles sur le modèle européen de longue date – ont inventé des solutions spécifiques qui tiennent compte de la configuration locale : AliPay, Orange Money, etc. Très présent dans les services financiers, mais aussi dans d’autres domaines comme l’électricité au jour le jour, l’eau dans des doses individuelles, etc.
C’est justement la capacité des entreprises globalisées de gérer les équipes pluriculturelles et d’englober toutes les dimensions de la diversité qui leur permettra de consolider leurs parts de marché face aux initiatives entrepreneuriales locales qui, en réaction, cherchent à se différencier des établissements globaux en s’appuyant sur les spécificités des besoins locaux.
Une mission sociétale
L’inclusion est un sujet complexe qui dépasse largement les frontières des organisations, mais celles-ci ont tout intérêt à s’en emparer afin d’attirer – et retenir – les talents. Le rapport au travail et les attentes des collaborateurs ont évolué. Ils sont désormais soucieux de trouver plus de sens, et ce en particulier à travers la mission sociétale de l’organisation et sa capacité à être en accord avec les valeurs qu’elle défend. Deloitte rappelle que « les candidats, notamment ceux issus des jeunes générations, considèrent qu’une entité performante assume son rôle sociétal et s’appuie sur la diversité des profils, en termes de genre, mais également de cultures, d’origines ou encore d’expériences. L’égalité professionnelle, et plus largement l’inclusion, est source d’engagement des talents, et in fine de performance, d’innovation et de succès. » Et cette approche des candidats issus des jeunes générations fait tache d’huile depuis quelques années auprès des autres générations. Elle renforce la nécessité de sincérité dans les approches des organisations, dans un marché du travail (re)devenu concurrentiel, avec une capacité d’influence nouvelle du côté de l’offre des compétences.
