Pouvez-vous décrire les activités couvertes par le pôle GIMS?
Le pôle GIMS (voirEncadré 1) couvre quatre métiers : la gestion d’actifs, la banque privée, le métier titres au sein de Société Générale Securities Services qui assure toutes les prestations liées à la gestion de titres: conservation, administration de fonds, opérations sur titres, et enfin Newedge, filiale commune avec le Crédit Agricole, qui opère dans le courtage multi assets. GIMS compte ainsi plus de 8000collaborateurs. Le point commun de ces quatre lignes métier est d’être chacune une entité internationale totalement orientée vers les services et produits pour notre clientèle; aucune d’entre elle ne comprend d’activité de trading pour compte propre. La stratégie prioritaire est la suitability, c’est-à-dire la pertinence des produits vendus aux clients. Par exemple, Société Générale Private Banking est en totale architecture ouverte, ce qui nous permet de garantir cette pertinence en proposant les meilleurs produits à nos clients, qu’ils soient du Groupe ou non.
En tant que directeur financier, quelles sont vos missions au sein de ce pôle?
Elles recouvrent les missions classiques d’une direction financière, c’est-à-dire la production et le contrôle comptable, la remontée des résultats, l’analyse et le pilotage des performances, ainsi que la gestion des ressources dites rares, fonds propres, liquidité et gestionALM, la gestion du processus budgétaire, la communication financière et la gestion fiscale pour le pôleGIMS. Cette direction représente plusieurs centaines de personnes au niveau mondial.
Comment évolue la gestion des ressources rares(fonds propres et liquidité, soumise à une forte pression réglementaire)?
Globalement, GIMS est plutôt pourvoyeur de liquidité pour le Groupe. Les changements réglementaires dans cette activité sont en effet très nombreux : pendant près de 15 ans, nous avons vécu avec la réglementation Cook, puis Bâle II à partir de 2007, et nous attendons Bâle III l’année prochaine. Il a également fallu absorber les normes comptables IFRS et Mifid, sans oublier Dodd Frank ou Fatca… Nous sommes très attentifs à former systématiquement nos collaborateurs à ces nouvelles réglementations, car ce sont eux qui doivent les convertir en normes internes, développer les outils de collecte des données pour calculer les ratios réglementaires et mettre en place des outils de pilotage. D’autant que ces réglementations recentrent le pilotage sur de nouvelles contraintes qui doivent être conciliées avec la vision économique fournie par les modèles internes de la banque. La direction financière de GIMS joue vraiment un rôle clé dans cette transformation : nous travaillons avec les forces commerciales pour intégrer ces changements dans leurs habitudes de travail et en mesurer l’impact sur leurs métiers, et faire ainsi le lien entre la sphère financière et la sphère commerciale.
Ce lien entre sphère financière et sphère commerciale s’opère-t-il de manière harmonieuse ?
L’idée est de regarder notre modèle en optimisant la prestation pour le client. Nous essayons de trouver les solutions qui sont les plus adéquates pour lui. Dans nos métiers, nous avons des dépôts de clients, mais nous leur faisons aussi des prêts. Pour ces deux flux (l’un se traduisant par une rentrée, l’autre par une sortie de liquidité), il faut trouver un équilibre en matière de respect des ratios et de politique tarifaire. L’idée est de gérer ces deux paramètres en optimisant l’intérêt du client. In fine, le commercial a également intérêt à optimiser les liens avec son client, non seulement en matière de prestations de services classiques, mais aussi sur le thème de la liquidité.
Respecter la réglementation et servir les intérêts des clients, n’est-ce pas parfois contradictoire ?
Deux « cerveaux » doivent cohabiter au sein de la direction financière. Le premier est commun à toutes les directions financières : nous sommes gardiens de l’orthodoxie réglementaire et devons être un exemple de transparence, la communication financière notamment étant gérée par de nombreuses normes – celles des commissaires aux comptes, du marché et des investisseurs. Le deuxième concerne l’aide que nous apportons aux métiers – ce qui correspond à la notion anglaise de « business partnership », pour comprendre et piloter leur environnement et leurs performances. La finalité consiste à optimiser tous ensemble les services à nos clients et d’accroître notre efficacité opérationnelle. Ce sont vraiment ces deux musiques qu’il faut jouer en accord. Nous ne devons pas être uniquement des producteurs de chiffres ou de reporting.
Comment faites-vous quand les réglementations diffèrent selon les pays ?
Pour gérer les réglementations qui ont des impacts pas uniquement en France, mais également à l’étranger, comme celui de la consolidation comptable, nos processus Groupe doivent être le plus possible globalisés, en matière de normes et de principes, mais aussi d’outils. Par exemple, pour les normes budgétaires, nous sommes en train d’implémenter le même outil, avec le même soft, au niveau mondial chez GIMS.
Qu’est-ce que la crise a changé dans vos métiers ?
Même si les crises génèrent un stress et une période délicate à gérer, elles sont également une opportunité pour s’améliorer. Ainsi, au sein de la direction financière de GIMS, nous en avons profité pour repenser six processus clés :
- l’établissement du budget ;
- la production ;
- le système d’information ;
- la qualité comptable ;
- la maîtrise des coûts ;
- notre organisation.
Sur la qualité comptable, un projet Groupe a permis de construire un processus de certification interne des comptes, qui intervient avant la certification externe des commissaires aux comptes.
Concernant la maîtrise des coûts, les nouvelles réglementations, l’essor de la communication financière, nous ont poussés à réfléchir sur la façon de faire face à de nouvelles demandes sans augmenter le coût d’une manière inconsidérée. Nous y sommes parvenus en mutualisant au niveau central beaucoup de tâches d’expertise.
Enfin, en matière d’organisation, nous avons travaillé sur les rôles et les responsabilités, nos devoirs vis-à-vis du business, nos règles de fonctionnement interne. Nous avons notamment désigné des propriétaires de process : par exemple, l’ensemble de nos contrôleurs de gestion à l’étranger et en France doit fonctionner en cohérence. Quelqu’un doit donc porter ce processus pour animer cette communauté, définir les normes de gestion, etc. Nous avons également redéfini le rôle de CFO global GIMS et celui des CFO lignes métier. Nous avons revu nos interfaces avec la direction financière du Groupe pour favoriser la circulation de l’information.
Que recouvre le critère d’analyse qualitative des succès intégré à votre tableau de bord ?
Par exemple, dans le domaine du titre, répondre aux appels d’offres pour gagner un nouveau client est une opération lourde qui comprend de nombreux aspects techniques ou tarifaires, ne serait-ce parfois que pour migrer ses données vers d’autres systèmes. L’idée est de savoir quels sont les critères qui nous ont permis de remporter l’appel d’offres, nos atouts par rapport à nos compétiteurs... Inversement, il faut également s’interroger sur ce qui n’a pas marché en cas d’échec. Donc, nous n’abordons pas uniquement les aspects financiers.
