À quoi servent les stress tests ?
Ils s’intègrent dans un ensemble de mesures utilisées par les banques pour évaluer leurs risques. Plus précisément, ils complètent la méthodologie de Value at Risk (VaR) qui est une mesure statistique fondée sur les faits constatés dans le passé que l’on essaie de projeter dans le futur avec une probabilité raisonnable d’occurrence (l’intervalle de confiance). Ainsi une VaR à 99 % (99,5 % pour être coté triple A) signifie qu’une perte sur 100 survenue dans le passé n’a pas été captée. Mais cette méthode n’inclut pas les événements qui n’ont jamais eu lieu ou sont intervenus dans un passé trop lointain. Le stress test, en revanche, sert à intégrer ces situations inédites, sous forme de scénarios extrêmes librement pensés. Ils concernent n’importe type de risque, de marché, de crédit ou opérationnel.
Ces scénarios peuvent être conçus en interne avec une équipe d’économistes avec l’aide d’académiques, ou, pour les établissements plus petits, il est possible de les acheter, mais il faut a minima avoir la capacité de les incorporer dans le système informatique.
Le Comité de Bâle recommande des scénarios extrêmes, mais plausibles. Comment les construire ?
C’est en effet l’objet de la récente communication du Comité de Bâle sur les stress tests : les scénarios utilisés n’étaient pas assez créatifs. De plus, les banques procèdent par petits chocs plutôt que par des chocs de grande ampleur correspondant à des situations réellement catastrophiques qui peuvent causer leur faillite. C’est ce qui devrait intéresser les banques : savoir quel serait exactement ce scénario mortel. Il est possible de calculer le chiffre de perte au-delà de laquelle la société est en faillite, mais dans quelles circonstances survient-elle ? Quelle combinaison d’événements ? C’est le reverse stress testing : parmi les 10 000 scénarios calculés, il faut sélectionner celui qui donne les pires résultats, puis remonter la chaîne pour déterminer les facteurs du risque et les enchaînements de cause à effet en jeu. Il s’agit ensuite de voir quelles mesures prendre contre cela, en diminuant les positions risquées, en prenant une assurance supplémentaire ou en vendant une activité…
Autre insuffisance pointée par le Comité de Bâle, les banques ne regardent pas assez non plus la corrélation entre les différents types de risques : or un scénario qui intègre une très forte inflation induit un risque de marché, mais aussi potentiellement une hausse des défauts de crédit. Enfin, le problème le plus aigu est sans doute que, tant que tout allait bien, les risk managers avaient du mal à se faire entendre. Rien ne sert de sonner l’alarme si personne n’écoute !
Comment organiser la corrélation des risques dans les stress tests ?
L’idéal est de partir d’une approche bottom up, de bas en haut, en centralisant toutes les expositions et les facteurs de risques dans un seul environnement pour les faire bouger ensemble. Il faut également rassembler les données utilisées dans les différentes activités en un point unique, pour qu’il y ait une cohérence dans les scénarios générés appliqués aux différentes activités. Une approche moins sophistiquée consiste à corréler les résultats des calculs par type de risque a posteriori.
C’est une des limites du dispositif Bâle II : contrairement à Solvabilité II, il n’intègre pas d’emblée un modèle de capital économique global qui, dès le départ, organise la corrélation des risques entre eux. Les calculs sont réalisés séparément pour chaque type de risque et puis simplement sommés, sans en évaluer la corrélation. Sans compter que l’approche Bâle II ne prends en compte que trois risques : marché, crédit, opérationnel alors qu’en réalité ils sont bien plus nombreux : liquidité, ALM, risk business… Certes, il existe la possibilité d’une pondération supplémentaire dans le pilier 2 pour tenir compte de ces derniers dans chaque établissement, mais ce ne serait pas forcément bien vu qu’un régulateur commence ainsi à jouer cavalier seul sur son marché.
Il faut également disposer d’une base unique qui compile et archive tous les scénarios utilisés, les inputs et les résultats obtenus, car le régulateur est susceptible de vous interroger sur les scénarios utilisés dans un passé plus ou moins proche pour étayer les calculs qui lui auront été présentés.
Enfin, il faut aussi que chacun coopère pour alimenter les bases communes ; sinon chacun continuera à faire ses calculs séparément.
Comment évaluer la pertinence du scénario choisi ?
Le risk management conçoit les modèles, mais souvent avant de les utiliser, l’audit interne est sollicité pour donner son avis sur la validité du modèle. Les scénarios des stress tests de grande ampleur, qui servent à calculer ses réserves ou son capital, doivent être homologués par le régulateur qui vérifiera qu’ils sont bien documentés et stables.
Quelles sont les catégories de stress test menés par les établissements ?
Les tests de grande ampleur associés au capital économique sont en général sur un horizon d’un an. Mais les banques mènent aussi de nombreux tests plus limités sur leurs activités, pour lesquels le principe est le même, mais la finalité différente : ainsi les stress tests dans les salles de marché servent surtout à évaluer la sensibilité d’une position à des pertes sur un horizon très court, parfois d’une journée. Ces tests sont à usage très opérationnel et servent souvent à fixer des limites à la perte quotidienne possible, que doivent respecter les traders. Il existe également des tests de liquidité. Les scénarios portent sur le comportement des clients : que se passe-t-il si ceux-ci ne font plus de remise ou retirent en masse leurs avoirs ?
Quant au risque crédit, il se décline en « sous-risques », comme la concentration géographique par pays, le risque sectoriel, aussi la diversification entre très bons, moyens et mauvais clients en termes de rating.
Enfin, en ce qui concerne le risque opérationnel, le problème consiste souvent à compléter les données internes. Les données internes sont les pertes constatées dans l’établissement : fraudes, incidents physiques, hackers sur le système d’information… Dans la plupart des cas, ces événements se traduisent par des montants limités, au maximum 100 000 euros par événement. Mais il faut également intégrer l’occurrence potentielle de pertes qui pourraient atteindre des dizaines de millions d’euros.
Avez-vous vu les pratiques changer suite à la crise ou à la position du Comité de Bâle ?
La plupart des banques essaient de s’en tirer aves les moyens du bord, sans avoir pour le moment revu fondamentalement leur façon de voir les choses. Le plus délicat reste peut être l’idée qu’il faut faire des scénarios vraiment en dehors du commun : que se passe-t-il si toutes les devises perdent 20 % face à l’euro ? Là on pense librement… Mais début 2009 les assureurs, dans Solvabilité II, devaient calculer une perte sur les actions de 30 % par an : ils trouvaient cela « cinglé » ! Trois mois plus tard, on a atteint une baisse de 20 % en un jour !
