Du service opérationnel dit « du personnel » des années 1960, issu de la gestion administrative, à la direction des ressources humaines actuelle, composite et financiarisée, bras armé de la stratégie et de la croissance de l’entreprise, les différences sont telles que l’on peut s’interroger sur leurs points communs. Un constat s'impose : le métier de la gestion des ressources humaines s’est enrichi et fortement déployé, le profil de ses représentants a été redéfini. Ces trente dernières années, le débat fut récurrent sur l’appellation à privilégier au sein des entreprises pour qualifier le métier : direction administrative et du personnel ? service/direction du personnel et de la formation ? direction des relations humaines ? des ressources humaines ? Formules systématiquement balayées par les salariés pour lesquels l'appellation idoine est DRH. Mais l’interrogation subsiste et le problème reste entier : que cache-t-on derrière cette appellation ? Une difficulté à définir les attributions et le rôle exact alloué. Et pourtant, que de chemin parcouru entre la fonction initiale d’administration de la paye (aujourd’hui le plus souvent externalisée), à celle prééminente dans les années 1970-80 de gestion des relations sociales, pour aboutir au début de ce siècle à une professionnalisation de la fonction et à son éclatement entre différentes thématiques :
- l’accompagnement et le développement des collaborateurs (mobilité, gestion des compétences, des talents, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences…) ;
- la gestion globale des rémunérations (le «
compensation & benefits » si chers à nos amis anglo-saxons) avec la structuration d’outils intégrés dans le[1] SIRH ;[2] - la stratégie sociale ;
- le redéploiement de la formation professionnelle (universités d’entreprise).
Ce dernier va faire face à un éclatement d’un modèle RH élaboré à partir des années 1980 sur la base d’une dichotomie des métiers répartis entre les « front office » d’un côté, et les fonctions « support » de l’autre. Les premiers ont fait l’objet de toutes les attentions des institutions financières. En a découlé un double mouvement des organisations, des années 1980 jusqu’à la crise :
- l’externalisation (souvent à l’étranger : Inde, Maghreb, Europe de l’Est) de fonctions très procédurées, simples, non stratégiques (service client/plate-forme téléphonique, back office opérations, informatique, administration RH), lesquelles deviennent alors métier principal pour leur nouvel hôte et source d’une chaîne économique élargie ;
- la sophistication des fonctions « front », source pour la DRH de la nécessaire élaboration d’un modèle de gestion des compétences. Ce modèle, nourri d’analyses portant sur le degré de complexité des métiers exercés et leur territorialité, se trouvait impacté par des contraintes économiques et de place du fait d’un marché du travail devenu international.
La gestion des risques devient un métier phare
La crise qui a marqué le secteur financier a eu raison de ce modèle. La légitimité des fonctions front office est remise en cause, nombre d’activités sont devenues « non core » et les fonctions support sont dépassées par l’émergence de fonctions devenues clefs qui se positionnent tout à la fois en support et en front office. Ces dernières, fruit de la pression des marchés, mais surtout des régulateurs et des politiques, s’articulent autour de la matrice contrôle interne-risques-conformité, et nécessitent une connaissance très approfondie des règles nationales et de leur philosophie.
Le modèle d’évaluation des compétences doit aujourd’hui intégrer la théorie des avantages comparatifs, dans un monde où l’internationalisation d’activités qui semblaient captives d’un territoire modifie la répartition entre le local et le global. Clef de voûte de cette évolution, la formation professionnelle devient, pour le secteur financier, un véritable atout pour la compétitivité.
Comme dans tous les secteurs, l’un des enjeux des DRH du secteur financier est aujourd’hui de réduire les coûts tout en augmentant l’efficacité afin de répondre aux nouvelles données :
- côté salarié, l’attente, notamment pour les jeunes générations (
Y , mais également[3] X ), d’un équilibre entre vie privée et vie professionnelle et d’un retour rapide sur investissement (ils souhaitent rapidement rentabiliser leurs acquis, satisfaire des aspirations salariales fortes, accéder à un poste riche en responsabilités). Leurs regards, états d’esprit et motivations face à la vie professionnelle sont autant de facteurs et attentes qui, côté RH, rendent caduc le modèle traditionnel d’une carrière ascensionnelle.[4] - côté entreprise, une durée de vie professionnelle plus longue est source d’une diversité des générations. À cela s’ajoute la globalisation/mondialisation des marchés sources, d’une main-d’œuvre moins homogène, d’une variété de cultures et de modèles familiaux. La mondialisation implique le recours à des technologies performantes, à un système d’information adapté au traitement de multiples données, et la globalisation ne peut s’exprimer quotidiennement sans une flexibilité dans l’organisation du travail.
Recréer de la confiance
La crise a mis en exergue nombre de notions ou valeurs – comme la temporalité de la relation (savoir apporter de la valeur, appréhender et gérer les profils quelle que soit leur ancienneté), la confiance, le sens, l’individualisation – et imposé la notion de capital humain : savoir motiver les équipes, fidéliser les plus talentueux, faciliter l’intégration, mettre en œuvre un processus d’écoute, mieux connaître les collaborateurs, leurs souhaits, leur contribution réelle au travail effectué… Autant de défis à relever pour les directions des ressources humaines, défis d’autant plus complexes que la « marque employeur » se trouve fragilisée, les collaborateurs en attente d‘un « mieux vivre » au travail, les jeunes inquiets de leur avenir, et leurs aînés en quête de visibilité, d’une certaine reconnaissance et d’un employeur plus « socialement responsable ».
S’ouvre aujourd’hui un vaste champ de questionnements et de remise en cause d’un modèle élitiste qui s’appuyait sur des références académiques, des talents et sur la fierté d’appartenance à son entreprise. Les directions de ressources humaines vont devoir faire face à un challenge majeur autour de ces questions. Comment recréer de la confiance, l’émulation, l’envie d’avancer, de s’identifier et de s’impliquer, comment croire dans le modèle économique ? Pourquoi ne pas choisir des voies alternatives ? Les jeunes générations, dites Y, y sont particulièrement sensibles, elles-mêmes qui, de manière paradoxale d’ailleurs, affichent leur intérêt pour l’humanitaire à tel point qu’elles envisagent de s’y investir, et dans le même temps défendent bec et ongles leurs avantages pécuniaires dans un monde financier hyperconcurrentiel.
Le recruteur que je suis aime à rappeler combien l’humain est impalpable. Je ne suis pas loin de penser qu’en ce début de siècle, l’entreprise financière dans sa dimension sociale l’est également. Ses effectifs sont fragilisés, en questionnement et sans visibilité, membres d’un secteur sous tension dont le pouvoir d'attraction a disparu, au sein d’une communauté internationale aux centres de gravité en pleine mutation… Quel patchwork !Alors, comment reconstruire les fondamentaux de l’entreprise financière gagnante de demain ? Comment recréer la confiance, le sentiment de fierté d’appartenir à un métier, à un secteur ? Comment assurer une judicieuse articulation entre l’individuel et le collectif ?
Ce sont là quelques enjeux des DRH, directions stratégiques au cœur du cyclone, véritables opérateurs et pilotes du changement auprès des présidences et directions générales, mais aux moyens bien souvent insuffisants… À elles, pour y répondre, de reprendre à leur actif la spécificité historique du secteur financier : sa capacité d’innovation ! Et l’on pourra alors allouer un effet positif à la crise, celui de favoriser l’accélération des mutations.
