Au début des années 1980, les banques françaises n’ont à leur disposition que des outils de gestion basiques. Le recours à l’encadrement du crédit en tant qu’instrument de politique monétaire de 1972 à 1984 fige les parts de marché et réduit la concurrence. Les banques évoluent alors dans un environnement « protégé » et sont peu disposées à développer et utiliser des techniques de management élaborées. La loi bancaire de 1984 puis les exigences de la réglementation bancaire française et européenne les obligent à la mise en place de systèmes de contrôle interne, de reporting réglementaires, et au respect des normes prudentielles. Sur fond de concurrence accrue, les banques se posent alors les vraies questions du management en milieu concurrentiel et risqué.
Notre recherche a pour but d’étudier l’évolution du métier et des outils du contrôle de gestion.
Même si ces évolutions sont intimement liées, nous avons jugé préférable, par souci de clarté, de les analyser séparément.
Problématique et méthodologie de la recherche
La mise en place du contrôle de gestion dans les banques françaises n’a pas reposé sur des supports réglementaires. Il est né de la volonté des banques d’évaluer leurs performances et de surveiller leur rentabilité dans un environnement concurrentiel, mu par de profondes mutations réglementaires et législatives. La vocation du contrôle de gestion bancaire a été volontariste et a suscité une remise en cause permanente des autres fonctions et des mentalités. Le développement de la fonction « contrôle de gestion » s’est heurté à un double problème :
– de culture et de communication ;
– lié au système d’information de gestion.
Dans ce contexte, quelle a été l’évolution du métier et des outils du contrôle de gestion bancaire ?
L’étude est basée sur des interviews approfondies de contrôleurs de gestion de banques à réseau (chacune durant environ deux heures). Un questionnaire en trois parties leur a été proposé :
– la première renseigne sur l’évolution de l’organisation du département Contrôle de gestion et du métier ;
– la deuxième traite des outils d’analyse et de mesure de la performance ;
– la troisième concerne les outils d’évaluation des performances du réseau commercial : les tableaux de bord de gestion (TBG)
L’évolution de l’instrumentation en gestion bancaire
Notre étude se limite à l’analyse des TBG mesurant les performances du réseau commercial.
L’évolution de l’instrumentation en gestion bancaire est le résultat de la mise en place au début des années 2000 de gigantesques bases de données (ERP ou progiciel de gestion intégré). Les contrôleurs de gestion extraient une information brute qu’ils retraitent grâce aux progiciels d’informatique décisionnelle (Business Intelligence ou Decision Support System) principalement connus pour leur outil de construction de requêtes et de rapports d'analyse ou tableaux de bord (Business Object…).
Des TBG basiques de la fin des années 1990, obtenus à partir du traitement d’une information issue de listing papier ou de données livrées par l’informatique après une nuit de traitement, on parvient aujourd’hui à des tableaux d’indicateurs d’un tout autre acabit. Les résultats, transmis quasi instantanément au(x) client(s) du contrôleur de gestion (la direction générale avant tout), ont une fréquence qui va du quotidien à l’annuel, avec des comparaisons trimestrielles ou mensuelles sur deux, voire plusieurs exercices consécutifs. Ils sont dans certains réseaux présentés en couleur ( rouge, orange, vert), selon la performance atteinte ou le niveau de risque qu’ils impliquent. Des flèches qui renseignent sur la hausse la baisse ou la stagnation d’un indicateur rajoutent une dimension dynamique aux tableaux de bord. Chacune de ces évolutions est représentée graphiquement par un histogramme ou un camembert.
Si les TBG du réseau commercial n’ont cessé d’évoluer sur la forme, ils ont également évolué sur le fond.
Des indicateurs quantitatifs…
Aux côtés des incontournables indicateurs quantitatifs, les tableaux de bord de gestion intègrent des éléments de nature stratégique et des indicateurs qualitatifs.
Les indicateurs quantitatifs, qui fournissent un niveau d'appréciation globale sur les grandes masses bilancielles d’une agence bancaire – encours dépôts/crédits, encours moyen mensuel et hors bilan – ont été rapidement enrichis par la mise en place d'indicateurs plus dynamiques. Ces indicateurs exprimés en pourcentage d'évolution détaillent le total des ressources (comptes à vue, épargne monétaire…), le total des emplois par terme (court, moyen, long terme) et par nature (prêt personnel, professionnel, immobilier…), l’évolution des parts de marché emplois/ressources ; ils permettent ainsi d'observer la formation ou déformation des grandes masses bilancielles. Par ailleurs, l'exacerbation de la concurrence, notamment sur les taux d'intérêt des crédits, s'est traduite par la nécessité d'avoir une vision précise des volumes (capitaux moyens), des taux de production et par conséquent des marges réalisées et des commissions perçues. Un intérêt particulier se porte sur les frais généraux et leur évolution. Les charges de personnel, les frais de structure et d’exploitation sont étudiés dans des TBG dédiés.
…mais aussi stratégiques et qualitatifs
Les TBG intègrent des éléments de nature stratégique : les prévisions budgétaires, les objectifs attendus par type de produits ou par chargé de clientèle, et affichent des résultats à caractère multidimensionnel. Les ERP rendent possible le croisement des informations concernant le segment ou le sous-segment d’un marché avec un type de produit, un chargé de clientèle…
La « substance » même du TBG du réseau commercial a également évolué au fil des années, avec la mise en place de nouveaux indicateurs plus qualitatifs. Au niveau de l’agence, la volonté d'adapter les actions commerciales et de cibler des segments particuliers de la clientèle a permis le foisonnement d'un certain nombre de ratios sur la qualité du portefeuille client : taux d'équipement ou taux de détention de produits par client… Plus récemment encore, dans les outils de mesure de performance, les indicateurs de productivité classiques (nombre de produits vendus par salarié) sont complétés par des outils de mesure des relations clientèle (nouvelles relations, nombre d’entretiens client avec résultat, sans résultat…). Il ne suffit plus de savoir combien on vend, mais de mesurer si les commerciaux contactent leurs clients, selon quelle périodicité et combien de relations clientèles se concrétisent par un acte commercial.
Les commissions perçues, que l’ERP précise pour chaque opération et pour chaque client, permettent le calcul affiné d’un produit net bancaire par client ou segment de clientèle, de même que la mesure de la rentabilité par type de produits ou de services.
La notion de risque apparaît : certains TBG précisent la cotation Bâle II. Les indicateurs financiers, les encours, les taux moyens des crédits accordés sont alors calculés par segment de clientèle : clients sains, clients douteux, clients contentieux.
Si l’utilisation des progiciels a rendu la présentation des TBG plus conviviale et l’analyse des résultats plus rapide, la pertinence et la fiabilité des indicateurs ont, elles aussi, été largement améliorées.
Évolution du métier de contrôleur de gestion
Les difficultés du contrôleur de gestion à faire évoluer les mentalités et les structures ont été bien présentes jusqu’au milieu des années 1990. Les éléments suivants ont notamment assuré au contrôle de gestion un démarrage difficile :
– la traduction erronée du terme anglais control, devenu « contrôle » en français, alors qu’il faut comprendre ce terme dans sa définition anglo-saxonne de « maîtrise » ;
– un positionnement hiérarchique inadéquat qui le lie au département de la comptabilité générale avec lequel il n’a pas vraiment d’affinités ;
– un système d’information de gestion quasi inexistant et totalement inapproprié aux attentes d’un gestionnaire.
Il faudra attendre une quinzaine d’années environ pour que le contrôleur de gestion soit accepté, voire sollicité par la plupart des directions et des personnels de la banque. L’exacerbation de la concurrence, la volonté de diriger les établissements de crédit comme des entreprises, la recherche de la performance dans un contexte très concurrencé ont eu raison de la méfiance des banquiers des années 1980. Pour de nombreux auteurs, l’implantation durable d’un contrôle de gestion est favorisée par un accompagnement spécifique du contrôleur de gestion auprès des managers. Cet accompagnement permet de réduire les résistances aux changements, d’améliorer la programmation des actions de suivi des indicateurs sociaux, et de fiabiliser les chiffrages qualitatifs, quantitatifs et financiers et l’utilisation des tableaux de bord. Le métier de contrôleur de gestion n’a pu effectivement évoluer dans la banque qu’à partir du moment où il a été soutenu par les directions générales.
Vers une décentralisation de la fonction ?
Aujourd’hui, on attend du contrôleur de gestion des conseils opérationnels et stratégiques, d’autant que son positionnement hiérarchique, rattaché à la direction administrative et financière, lui permet des prises de position sur des domaines sensibles (dans certaines banques, la gestion actif/passif est assurée par le contrôle de gestion). Il est un prestataire de services dont la clientèle évolue. Alors que son principal interlocuteur et client était au début des années 1990 la direction générale, beaucoup de responsables fonctionnels et opérationnels (directeurs d’agences) font aujourd’hui appel à ses compétences.
La question se pose actuellement en termes d’organisation et de décentralisation de la fonction de contrôleur de gestion vers les directions opérationnelles.
