Dans quelle dynamique de marché le Compte-Nickel s’inscrit-il ?
Les banques en ligne ont été créées dans les années 1995, aux prémices d’Internet. Malgré le succès des courtiers en ligne, leur démarrage a été plus lent. Depuis 2013, on assiste à un décollage de la banque en ligne en France. Cette année, la croissance des ouvertures de compte est par exemple de 40-50 % chez Boursorama et ING Direct.
En time-to-market, notre offre arrive donc au bon moment. Il y a 10 ans, les consommateurs étaient frileux à l’idée d’adopter des modèles en ligne. Aujourd’hui, personne n’a peur de laisser ses données sur Google et après les crises de 2008-2011, les appréhensions sur les nouveaux modèles ont disparu. Notre réseau de buralistes est un atout : les consommateurs aiment le contact humain et le fait d’ouvrir un compte chez un tiers de confiance constitue un plus.
Qu’est-ce qui explique le démarrage prometteur du Compte-Nickel ?
Une des raisons du succès, mise à part la promesse d’une grande qualité de service au meilleur prix, c’est que nous avons transformé les contraintes liées à notre statut d’établissement de paiement en avantage client. En effet, ne pas faire de crédit ou de découvert a son corollaire : simplicité, non-intrusion, rapports équilibrés… Nous avons fait un énorme effort de simplification du vocabulaire pour optimiser le parcours client, avec, en particulier, des conditions générales de vente accessibles au plus grand nombre.
En outre, le buraliste n’est pas un commerçant qui survend. Il fait partie intégrante de la vie d’un quartier et rend des services. L’alchimie entre la proximité du terrain et la technologie fait que nous sommes à la confluence de beaucoup de sujets sociologiques et économiques, à commencer par celui du pouvoir d’achat. La consommation n’influera pas sur la croissance ; déjà, les prix de la téléphonie ont été améliorés par l’arrivée de Free sur le marché. L’annonce du lancement d’un compte qui coûtera entre 40 et 50 euros par an en moyenne, permet de gagner plusieurs dizaines ou centaines d’euros de pouvoir d’achat par an pour les déciles les moins aisés de la population.
Vous aviez annoncé un point mort à 100 000 clients pour la fin de l’année. Êtes-vous dans les clous ?
Nous atteindrons effectivement 100 000 clients un an après le lancement, soit en février 2015. Cet objectif est mécanique : notre estimation est fondée sur l’hypothèse de la création de 0,8 compte par jour et par buraliste. Au démarrage, le 11 février 2014, nous avons été très surpris, car les 65 buralistes ouvraient 4 comptes par jour. L’engouement du début répondait à quelque chose de sérieux, qui est l’exclusion bancaire. La question que l’on peut se poser est la suivante : si le service bancaire de base (SBB) existe, pourquoi ne fonctionne-t-il pas ? En effet, 55 000 personnes en bénéficient, tandis qu’il existe 2 100 000 interdits bancaires. Tout simplement parce que, pour cela, il faut une notification de refus de sa banque, et qu’il faut ensuite saisir la Banque de France pour qu’elle désigne une autre banque.
Les banques considèrent que le SBB couvre les besoins des populations fragiles. Elles ne sont cependant pas en mesure de communiquer des chiffres sur la clientèle qui en bénéficie. L’ACPR met les établissements à l’amende, parce qu’elle considère qu’ils ne respectent pas leurs obligations dans ce domaine. Il est probable que ce service existe plus au catalogue que dans la vraie vie.
Peut-être la réticence des banques est-elle motivée par le fait que votre clientèle n’est pas, en majorité, constituée d’exclus du système bancaire ?
Il est vrai que la majorité de nos clients a un statut de salarié. La médiane de nos clients gagne 1 300 euros nets par mois. Toutefois, un quart de notre clientèle est sans emploi ou sans revenus réguliers. Nos clients font partie des deux ou trois premiers
Le véritable sujet, c’est donc le prix de la facture pour les frais bancaires. On peut considérer que payer en moyenne 192 euros pour une certaine qualité de service est naturel et normal. En réalité, cette moyenne cache des disparités très élevées. La courbe des coûts de la banque par décile de la population est une courbe en « J » : la moyenne paie bien 192 euros, mais les premiers déciles paient beaucoup plus cher, souvent plus de 500 euros. Rappelons que le législateur a plafonné les coûts à 80 euros par mois, soit 960 euros par an.
Comment gérez-vous le processus d’agrément des buralistes auprès de l’ACPR ?
Un service est dédié à l’assistance aux buralistes. Il les aide à remplir correctement le dossier d’agrément en qualité d’agents. Il s’agit de rédiger leur CV, récupérer leur KBis, leur pièce d’identité, vérifier que le commerce existe réellement, etc. Un comité d’agrément interne valide ensuite la candidature de chacun des buralistes dont le dossier sera ensuite soumis à l’ACPR, pour agrément final. L’ACPR publie ensuite sur le site REGAFI la liste des buralistes agréés, au rythme d’une centaine tous les mois jusqu’à présent. Le buraliste doit ensuite valider une formation de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme.
Nous avons temporairement ralenti le rythme des ouvertures avant l’été devant l’afflux de clients, le temps pour nous de renforcer notre service clients et notre pôle conformité, qui est désormais composé de 5 personnes.
Avez-vous mis en place une stratégie pour fidéliser vos clients ?
Nous avons une grille tarifaire très simple. L’abonnement annuel coûte 20 euros ; nous communiquons sur nos marges pour les services à l’acte. En philosophie de marque, nous ne faisons pas d’exclusion. Le seul moyen d’être exclu, c’est de se rendre coupable de fraude. Nous ne prévoyons pas de campagne de fidélisation particulière, le taux de satisfaction de nos 40 000 premiers clients est de 96 %.
En quoi le temps réel sur lequel vous insistez beaucoup représente-t-il un avantage concurrentiel ?
Les banques traitent encore leurs opérations en mode batch, par croisement de fichiers la nuit, alors qu’une banque est par essence une entreprise de technologie où 18 % des frais généraux sont consacrés aux services informatiques. Les banques n’ont pas fait évoluer assez vite leurs systèmes d’information, y compris les banques en ligne : à l'heure où Google sait tout en temps réel, il leur faut un ou deux jours pour constater les opérations des clients. Il ne faut pas confondre les technologies de l’information, qui permettent le temps réel, et les technologies de façade comme les sites Internet et les applis. Le vrai sujet, c’est le core banking system.
Mais l’avantage principal du temps réel reste la lutte contre la fraude. Nous devons vérifier le solde du compte avant d’autoriser la moindre opération. La demande arrive donc du commerçant, dont nous avons donc en temps réel le code. Avant d’autoriser le paiement, nous vérifions qui demande ce règlement. Comme toutes les banques, nous disposons de logiciels d’analyse comportementale du compte. Les banques, elles, font ces contrôles a posteriori. Nous sommes capables de détecter un changement dans les habitudes de paiement en temps réel, et éventuellement d’envoyer un SMS de vérification au détenteur de la carte.
Le temps réel nous permet également, lorsqu’un virement arrive et repart aussitôt, de le bloquer, car la probabilité de fraude est très forte. Pour renforcer encore davantage le volet sécurité, nous allons prochainement ajouter des fonctionnalités dans la gestion de compte en ligne. Nos clients pourront limiter l’utilisation de leur carte au territoire français ou à certains types de transaction (paiement Internet, limite de transactions par jour, semaine ou mois).
Quelles sont vos pistes de développement à court et moyen terme ?
Notre stratégie est focalisée sur l’atteinte de l’objectif de 100 000 clients. Nos ressources et notre temps y sont quasiment entièrement consacrés.
Nous avons deux types de demandes fortes que nous souhaitons satisfaire rapidement :
- les comptes des enfants ;
- les personnes morales, qui représentent 25 % des interdits bancaires.
Nous poursuivons un dernier objectif, lié à la mise en place chez nos partenaires de bornes interactives, capables de faire de la reconnaissance de documents. Il consiste à développer les fonctionnalités offertes par lesdites bornes : proposer le paiement de factures par scan du code-barres, participer du choc de simplification de l’administration avec, par exemple, le préremplissage des documents Cerfa pour les ventes de véhicules d’occasion.
Quelle est votre stratégie en matière d’utilisation du Big Data ?
C’est une question de philosophie de marque et une volonté de ne pas faire de cross-selling. Nous utilisons le Big Data uniquement dans nos processus de lutte contre la fraude.
Excluez-vous de vous étendre en direction d’activités de crédit, par exemple ?
Je ne l’exclus pas en qualité d’entrepreneur, mais pas forcément lié au Compte-Nickel. Lending Club, par exemple, est un modèle intéressant de peer to peer – et il y a des choses à faire dans l’épargne ou l’assurance également –, mais la simplicité de la marque Nickel doit être préservée.
Le Compte-Nickel en quelques chiffres (au 22 septembre 2014)
- 39 000 clients
- 384 buralistes
- Plus de 1 200 000 paiements auprès de 141 000 commerçants dans 154 pays.
