Conséquence de la pression concurrentielle et de l’évolution des taux d’intérêt sur les marchés, les marges d’intérêt, qui constituaient la majeure partie des revenus des banques, ont fondu. Depuis quelques dizaines d’années, pour compenser la baisse de revenus associée, les services des banques sont de plus en plus facturés par l’intermédiaire de commissions qui représentent presque la moitié de leurs revenus en banque de détail. Pour que l’offre de base reste très attractive, les différents acteurs ont petit à petit facturé des services exceptionnels, transformant la banque en modèle comparable à celui des compagnies aériennes low-cost :
- pour une dizaine d'euros par mois, le client d’une banque a accès à tous les moyens de paiement, aux agences, au site Internet et aux applications, ainsi qu’à la sécurisation de son argent ; en revanche, le chèque de banque ou le découvert sont payants ;
- de même, dans les compagnies low-cost, l’accès à l’avion n’est vraiment pas cher… mais tout ce qui est plus exceptionnel (bagage ou collation à bord) est facturé.
Au global, l’offre des banques est pourtant très abordable. Le coût annuel de la banque au quotidien pour un client particulier tourne autour de 200 €. Comparé à d’autres services comme l’électricité ou le téléphone, ce prix est très limité pour la plupart des clients (voir Encadré 1).
Des situations excessives existent encore, sur le découvert en particulier. Mais les banques, poussées au départ par le régulateur et de plus en plus par leurs propres équipes en interne, tendent à les réduire. Ces corrections sont souhaitables, mais constituent des pertes de revenus importantes et les différents acteurs n’arrivent pas toujours à compenser ces manques à gagner.
La révolution n’est sans doute pas possible
Pour changer le modèle, il faudrait presque tripler le prix des services de base à un niveau autour de 30 € et aucun acteur ne s’y est encore risqué. Et pourtant, avec une telle offre, une grande partie des exceptions pourraient être supprimées (droits de garde, chèque de banque, envoi de chéquier, frais de virement permanent, réduction de la commission d’intervention et des frais de rejets…).
Mais les clients ne pensent jamais aux frais exceptionnels et ils sont satisfaits d’avoir un forfait à 10 € qu’ils trouvent déjà trop cher. L’arrivée des néobanques (v. Encadré 2) avec des offres gratuites ne facilite pas les choses. Les services marketing n’ont pas beaucoup de marges de manœuvre en termes d’élasticité du prix. Par exemple, malgré le coût important que représente leur gestion, les chèques demeureront sans doute gratuits. Nous avons souvent travaillé sur ce sujet avec nos clients, mais le risque de réputation est sans doute trop grand pour accepter d’être les premiers à changer les règles. La banque est devenue une commodité comme l’eau ou l’électricité, un service anciennement public, obligatoire et nécessaire, qui doit être subventionné ou pas cher.
Ajoutez à cela que les résultats de l’innovation sont rarement facturés dans les banques (le service d’agrégation des comptes qui permet de suivre son budget, le paiement sans contact ont été déployés gratuitement) et vous aurez une meilleure idée de la difficulté que rencontrent les équipes marketing des banques.
Tout en l’espérant, nous ne pensons pas qu’un acteur du marché se risque à cette révolution tarifaire. Les évolutions vont continuer, mais de façon plus progressive.
Une meilleure connaissance de l’existant pour identifier les prochaines évolutions
Les banques ont passé les dernières années à subir les évolutions réglementaires et à mutualiser leur système d’information (SI). En parallèle, elles ont multiplié les canaux de distribution. Tous ces changements ont mis à mal une base de connaissance déjà peu documentée. Les différents services ne connaissent pas précisément le fonctionnement du SI, en particulier pour facturer les centaines de lignes de tarification créées année après année.
Une grande partie des évolutions peut venir d’une meilleure connaissance de l’existant. D’autant plus que toutes les actions des clients sont tracées. La banque est un des secteurs qui peut le mieux bénéficier du Big Data puisque les données existent.
Mieux connaître les processus de facturation
Les banques ne connaissent plus précisément les règles de gestion de chaque processus de facturation. Départ des experts, fusion de systèmes d’information, la documentation sur les fonctionnements précis s’est progressivement perdue. Il est pourtant possible de reconstituer compte par compte les processus de facturation pour mieux les comprendre dans leurs détails. Cela permet de détecter d’éventuelles fuites de revenus et de connaître le poids précis de chaque règle de gestion (combien coûte l’exonération de tel segment, combien coûte l’exonération au-delà de la troisième opération du mois ?).
Cette connaissance plus pointue des processus doit aboutir à la construction de tableaux de bord et un pilotage précis pour savoir ce qui se passe en amont des systèmes comptables, pour suivre le comportement des clients et pour être alerté de dysfonctionnements.
Corriger les situations incohérentes ou excessives pour certains clients
L’analyse systématique de l’existant permet d’identifier des incohérences de traitement entre certains clients. Par exemple, pourquoi les nouveaux clients ne payent-ils pas de tenue de compte la première année, alors que ceux qui ont choisi le forfait payent leur cotisation dès le premier mois ?
La réglementation a imposé progressivement des corrections, mais les clients les plus fragiles subissent encore des situations excessives. Des gestes ciblés ne représenteraient pourtant pas une charge excessive pour la banque et amélioreraient grandement la vie du client et celle de son conseiller.
Certains clients bénéficient de gestes commerciaux plus importants parce qu’ils savent mieux négocier. L’analyse client par client des situations permet d’identifier ici encore des cas particuliers et de prévoir des plans d’action progressifs pour les corriger. Souvent cela passe par l’examen des contreparties que le client offre et leur pérennité dans le temps.
Faire évoluer la liste tarifaire
Avec ses centaines de lignes, le document des conditions générales – que beaucoup de clients ne lisent jamais – peut gagner beaucoup en pédagogie. La première action consiste à faire une relecture précise de tout le document pour le mettre à jour, améliorer sa forme et sa pédagogie, supprimer les lignes qui ne sont pas et ne seront jamais tarifées, mieux expliquer certains points et développer des tableaux synthétiques.
Il est possible de modifier certains points en incluant des lignes dans un module pour créer une facturation mensuelle plus acceptable et éviter les mauvaises surprises. La tarification des découverts professionnels est parfois complexe (commissions de renouvellement, d’engagement, d’immobilisation…) : pourquoi ne pas mutualiser toutes ces commissions au sein d’un même module « Crédit » prélevé mensuellement ?
Aider le réseau à mieux vendre
La base de connaissance du réseau est souvent le Customer Relationship Management (CRM). Cette première grande initiative sur les données faite il y a plusieurs années peine à produire ses effets.
Il est temps maintenant de challenger l’existant pour faire le ménage dans tous ces événements commerciaux que le conseiller n’a pas le temps de traiter. En priorisant mieux, il est possible d’améliorer le taux d’utilisation des outils mis à la disposition du réseau.
Améliorer l’équipement est la première source évidente d’augmentation du PNB.
Les autres préalables pour mieux défendre la valeur
Les banques rencontrent trois difficultés qui ralentissent la création de valeur. Voici trois priorités qui peuvent permettre de soutenir indirectement la facturation bancaire : investir sur la pédagogie, rendre le SI plus agile et valoriser le conseil.
Investir sur la pédagogie
Dans l’état actuel des choses, la tarification est complexe et cela nécessite beaucoup de pédagogie vis-à-vis des clients et du réseau. Le marketing peut s’emparer du sujet et construire un document d’explication, frais par frais, sur leur légitimité.
Rendre le système d’information plus agile
Le SI des banques manque souvent d’agilité. Certes, les directions informatiques ont des contraintes liées à la conformité, au risque, à la taille de leur gamme de produits que n’ont pas les fintechs ; mais ce n’est pas une raison pour que l’ajout d’un nouveau champ d’information sur l’écran du conseiller ou la modification d’une règle de gestion dans un processus de facturation nécessite le lancement d’un projet de 6 mois… Dans les différentes banques françaises, la rationalisation des SI qui a eu lieu ces dernières années a amélioré les coûts, mais peut-être trop alourdi les processus d’évolution des systèmes.
Valoriser le conseil
La valorisation du conseil est un des grands espoirs des réseaux bancairesn mais la montée en compétences a un coût et les établissements peinent à mettre suffisamment d’expertise en face des clients appétents. Ici encore, l’analyse des données peut aider à identifier les clients qui pourraient être mieux servis. C’est en étant sûr de la qualité des processus et des conseillers que l’on pourra valoriser financièrement certains services experts.
Temps commercial disponible
Se posera aussi la question du temps commercial disponible et de la taille des portefeuilles des experts. Cibles professionnelles, clients à flux, clients patrimoniaux, etc. : quelle est la taille idéale des portefeuilles ? Quelle est la disponibilité des conseillers de clientèle pour systématiquement préparer les entretiens et mieux les personnaliser ?
Étendue de l’expertise
L’offre est immense et on a peut-être un peu trop généralisé un système universel où chacun doit être expert en tout. Ce système a sans doute atteint ses limites et des expertises sont développées pour mieux servir certains clients qui ont des besoins très spécifiques. L’enjeu est important : cette expertise et l’étendue des services proposés peuvent clairement faire la différence entre les néobanques et les réseaux traditionnels.
