Traduit dans de nombreux textes réglementaires, le principe du dispositif de contrôle permanent vise à identifier et remédier aux risques auxquels sont exposées les organisations. Au départ centré sur la lutte contre la fraude, il s'est progressivement inscrit dans une démarche plus large, se rapprochant de la gouvernance et du pilotage stratégique. Bien qu’il se soit développé dans la plupart des entreprises, il reste souvent perçu comme un frein et on l’accuse régulièrement de détourner les « métiers » de leurs objectifs. Pourtant, s’il est vécu comme un apport et non comme une simple contrainte abstraite, dans son essence même, le contrôle permanent constitue un formidable levier d’amélioration de la performance.
L’atout d’une détection précoce
En effet, par la détection précoce des dysfonctionnements, le dispositif contribue à accroître la qualité des processus pour davantage d’efficacité. En outre, aborder l’optimisation par le risque présente au moins deux avantages clés : il permet d’installer au sein de l’organisation une meilleure sensibilisation aux risques et d’instiller auprès des équipes une recherche d’efficacité opérationnelle – qui se diffusera sur l’ensemble des processus. La démarche permet également de réduire l’exposition potentielle aux risques de l’organisation et de généraliser l’évaluation des tâches opérationnelles, au travers d’une analyse des coûts par rapport aux risques encourus.
Cependant, pour être pleinement agissant, le dispositif de contrôle permanent doit faire l’objet d’une appropriation par les équipes et l’entreprise.
Une approche à partager par tous
Il doit être organisé de manière efficace et directement accessible à tous, notamment grâce aux outils mis à disposition, mais aussi par la méthode utilisée. On peut par exemple s’inspirer des recherches effectuées, tant dans le domaine de la psychologie que des sciences de gestion
Les métiers constituent une première ligne de défense. Ils se sentent investis d’une véritable mission de recherche des solutions et de leur mise en œuvre, afin de participer activement à l’amélioration de la couverture des risques.
L’identification des écarts, leur analyse et les actions entreprises pour les résoudre impactent alors vertueusement la performance globale. C’est ainsi qu’en partant d’un constat de risque, les équipes entreprennent des actions d’amélioration, marquant alors le début d’un nouveau cycle. Cycle après cycle, les nouveaux risques sont maîtrisés et les processus opérationnels optimisés.
La découverte des anomalies à valoriser
Il convient par ailleurs de dédramatiser le risque et la notion de contrôle, en reconnaissant une forme de « droit à l’erreur ». Découvrir une anomalie, une défaillance ne doit pas être perçu comme une faute, mais au contraire comme un élément qui bénéficie à l’ensemble de l’entreprise. Cessons d’appréhender le risque et préférons le côté positif de la découverte.
L’expérience du projet Kairos, au sein du Crédit Immobilier de France, qui a transformé en 2020, avec Tallis Consulting, son dispositif de contrôle permanent pour en faire un outil au service de la performance, a ainsi révélé une forme d’inversion des rôles. Là où, par le passé, les opérationnels appréhendaient parfois le contrôle interne comme une charge qui pesait sur eux, ils sont désormais les premiers à remonter des points d’attention ou, au moindre doute, à interroger les équipes du contrôle interne.
Les leçons du projet Kairos
Les fruits en ont été rapidement récoltés, avec notamment une forte augmentation du taux de réalisation naturel des contrôles, la prise en charge avec plus d’autonomie de l’amélioration des contrôles, la mise en place dès que nécessaire des plans d’action permettant de remonter à la source des dysfonctionnements et de les résoudre, la présentation en comité exécutif par les métiers de leur activité de contrôle, mais aussi une dédramatisation de l’anomalie ou de l’incident, qui remonte plus naturellement et plus directement. Bref, une réelle appropriation du dispositif.
De nombreux succès pourraient être cités, comme l’amélioration du recouvrement, où l’analyse des anomalies de plusieurs contrôles par le métier a permis de détecter des lourdeurs, notamment lors des passages de relais des dossiers d’un service à un autre. Dans le même ordre d’idée, il a été constaté que certaines actions n’avaient pas été enclenchées dans les délais ou qu’elles l’avaient été dans des conditions non avantageuses. Les procédures ont été revues, les processus allégés, mieux structurés, des formations ont été lancées. En conséquence, les transferts sont plus fluides, les relances clients effectuées plus rapidement et les informations mieux codifiées dans les systèmes. Au final, le recouvrement est plus efficace.
Faire de la direction des risques un partenaire
Ces interactions sont d’autant plus enrichissantes qu’elles créent les conditions d’un véritable dialogue, pour évaluer avec précision le rapport coût/bénéfice de chaque action du dispositif de contrôle. Partant, elles rassurent l’ensemble du corps social de l’entreprise sur la bonne maîtrise des risques.
En définitive, le dispositif mis en place est plus agile et plus sûr, qui ordonne et articule les responsabilités de chacun et permet ainsi de démultiplier les énergies, sans pour autant augmenter la charge. Au passage, il garantit une cohérence accrue entre les objectifs métiers et la stratégie globale du groupe. Les métiers deviennent les premiers acteurs de la détection des dysfonctionnements et de leur traitement. Dans ce contexte, la Direction des risques intervient plutôt comme un partenaire, pour fluidifier le processus, et peut dès lors se concentrer sur l’analyse des risques émergents et s’assurer de la congruence du dispositif mis en place.
Enfin, dans un monde à la complexité croissante, traversé par l’émergence régulière de nouvelles menaces, comme la crise sanitaire actuelle ou la multiplication des cyberattaques, qui touchent aujourd’hui huit entreprises sur dix, il est plus que jamais crucial pour les entreprises d’assurer leur pérennité en confiant le risque et son évaluation au plus grand nombre de personnes possible.
