Premiers agents du financement de l’activité productive, les BFI jouent un rôle moteur dans la transformation de l’économie. Or le paradoxe veut qu’à l’heure où elles appuient les investissements des entreprises dans la transformation digitale, ces banques tendent encore à sous-exploiter le potentiel que leur offrent les nouvelles technologies. Alors que leurs perspectives de revenus apparaissent ternes, il y a urgence pour elles à accélérer leur propre mutation digitale.
Sous pression réglementaire…
Stagnation des revenus, voire baisse sur certains métiers, augmentation des exigences réglementaires en matière de capital et de solvabilité : les effets combinés de ces phénomènes, mettent plus que jamais sous pression la rentabilité des capitaux propres des BFI européennes. Et, au regard d’un environnement de taux bas qui risque de perdurer, cette tendance ne devrait pas s’infléchir. D’autant plus que l’inflation réglementaire qui impose plus de vigilance, plus de transparence, ouvre également certains segments à une concurrence nouvelle. À titre d’exemple, pour la seule activité de marché de capitaux, les vagues réglementaires successives (LCR, NSFR, STA, FRTB) ont sensiblement haussé les niveaux d’exigence prudentiels. Sans action spécifique de la part des banques pour endiguer la tendance, elles pourraient entraîner une baisse continue de leur ROE.
Une érosion des revenus qui risque de se poursuivre
Dans ce contexte, toutes les activités de la BFI (financement des entreprises, banque de flux, conseil, activités de marchés et services de titres) ne répondent pas de manière homogène. Avec la fin d’un cycle de crédit, l’augmentation de la pression réglementaire et l’ouverture du marché à des acteurs non bancaires, l’activité de financement des entreprises pourrait voir son ROE s’affaisser et passer d’environ 6 % à 3 % en Europe. En France, les métiers de flux (gestion de la trésorerie, garanties des entreprises ou encore émission de lettres de crédits) ont connu une forte décroissance, affichant un recul de leurs revenus entre 2010 et 2015. Les activités de conseil (fusions-acquisitions, ECM, DCM), quant à elles, maintiennent un niveau de revenus stable depuis 2010, mais affichent une forte dépendance aux opérations menées par les très grandes entreprises qui contribuent à hauteur de 77 % à leurs recettes en France. Les activités de marché se stabilisent autour d’un volume d’affaires de 220 milliards de dollars au niveau mondial après une forte période de volatilité entre 2005 et 2011. Toutefois, elles enregistrent une forte augmentation de leurs coûts (hausse de 5 points du coefficient d’exploitation) malgré des programmes de restructurations parfois conséquents. Enfin, si le métier de service de titres voit ses revenus croître en moyenne de 3 % par an au niveau mondial, l’arrivée de nouveaux entrants s’appuyant sur des technologies innovantes pourrait rebattre les cartes d’un marché atone en Europe.
La digitalisation comme facteur de productivité supplémentaire
Dans un marché sans réelle croissance, plus d’autre choix alors pour les BFI que de poursuivre leurs programmes de réduction de coûts. Mais il leur faudra alors trouver de nouveaux leviers puisque tous les acteurs, ou presque, ont épuisé le potentiel que pouvaient leur offrir les approches classiques d’excellence opérationnelle. La voie la plus prometteuse réside aujourd’hui dans le numérique : automatisation des tâches manuelles, entrée en relation accélérée avec les clients, tarification et analyse de crédits fluidifiés… de nombreux projets recourent aux technologies digitales pour gagner en productivité. Les projets d’optimisation en la matière se concentrent généralement autour de trois dimensions :
- l’usage de canaux digitaux pour améliorer les relations avec les clients (notamment en fluidifiant le parcours d’octroi de crédit) ;
- l’utilisation de données pour accélérer la prise de décisions ;
- enfin, les réductions des coûts et des erreurs de traitement par l’automatisation d’un grand nombre de processus, notamment dans les middle et back offices.
Capter des gisements de croissance
Pourtant, une quatrième dimension pourrait être envisagée de manière plus systématique : celle de l’innovation de rupture (voir Schéma 1). Selon une récente étude de McKinsey, l’usage plus intense des technologies émergentes permettrait une nouvelle vague d’amélioration de la productivité tout en autorisant l’exploitation de nouvelles poches de croissance. Faire un saut quantique dans l’utilisation des technologies supposerait, pour les banques, de maximiser l’exploitation des données (notamment au travers de l’intelligence artificielle - IA), d’intensifier l’usage des technologies issues des blockchains ou encore de renforcer les technologies cognitives (et en particulier les technologies dites RPA - Robotic Process Automation) permettant à des applications d’automatiser certaines tâches qui étaient jusqu’alors l’apanage de l’humain. Par exemple, l’utilisation de l’IA pourrait permettre de maximiser la puissance des 3 leviers mentionnés ci-dessus, et ainsi réduire de 20 % supplémentaires les coûts opérationnels. En outre, par la création de nouveaux services, elle pourrait générer une croissance supplémentaire du PNB de l’ordre de 10 %.
À titre d’illustration, l’usage de ces technologies dans les middle et back offices des salles de marché permet un traitement post-trade plus rapide, plus efficace et pourrait créer entre 20 et 30 % de capacité supplémentaire tout en permettant aux opérateurs de se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. Autre exemple, dans le monde du cash equity, la productivité des opérateurs front office est très hétérogène et varie d’un facteur 1 à 8. Cette variabilité peut s’expliquer à la fois par des économies d’échelles, mais également par une utilisation optimisée des nouvelles technologies : automatisation de tâches répétitives, extraction ou nettoyage de bases de données au travers des protocoles RPA, utilisation de processus intelligents pour l’entrée en relation avec les clients ou la production de reportings mensuels, emploi de machine learning dans l’aide à la décision ou encore traduction de documentations juridiques grâce au langage naturel.
Malgré le potentiel substantiel qui se fait jour, la grande majorité des cas d’usages de ces technologies, se concentre aujourd’hui dans les métiers de services de titres (voir Tableau) ou dans quelques activités de marchés, et ces usages n’ont pas été généralisés à l’ensemble des activités des BFI.
Des acteurs non bancaires en embuscade
Après s’être attaquées au marché de la banque de détail, de nombreuses FinTechs ciblent aujourd’hui le segment B2B. D’après notre outil de cartographie des FinTechs « Panorama », plus de 40 % d’entre elles opèrent dans le champ d’activité des BFI, et ce chiffre est en constante augmentation depuis 2010 (voir Schéma 2). Le nombre de FinTechs intervenant sur les marchés de capitaux a ainsi augmenté de 300 % entre 2010 et 2016.
À l’instar de la banque de détail, les activités de paiement B2B sont particulièrement soumises à un risque de désintermédiation avec l’arrivée de nouvelles technologies (protocoles de transferts interbanques en temps réel et en open-source), de nouveaux services (paiements transfrontaliers plus rapides) ou encore de nouveaux business models (plates-formes peer-to-peer de paiements entre professionnels).
Les activités de financement doivent, quant à elles, faire face à l’arrivée de plates-formes de prêts peer-to-business reposant sur des technologies d’Advanced Analytics et des outils d’analyse des risques, capables de proposer une réponse en 24 heures pour l’octroi de crédits et le déblocage immédiat des fonds.
S’agissant des activités de marchés, elles sont sous le coup d’une double menace. La première est celle des FinTechs qui tirent parti des nouvelles technologies (blockchain ou machine learning notamment) pour s’intercaler dans la chaîne de valeur au travers de plates-formes de trading indépendantes, d’agrégateurs de données, de systèmes de détection de fraudes ou même de solutions de traitement back office intégrées. La seconde menace provient des market makers non bancaires (souvent issus du monde du trading haute-fréquence) qui, en s’appuyant sur une base de coûts en moyenne 50 % moins élevée et sur des besoins en capitaux plus restreints, proposent une offre alternative très concurrentielle, notamment sur le marché des changes.
Enfin, côté activité de conseil, la disruption est moins marquée mais tend à s’accélérer. Au-delà d’acteurs non bancaires qui créent des places de marché M&A, d’autres innovations interviennent avec la création de datarooms virtuelles pour faciliter les opérations de due-diligence, ou même avec l’émergence de réseaux de consultants en M&A cherchant à désintermédier les banques d’affaires.
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D’une logique de digitalisation interne vers une logique d’écosystème
Si de nombreuses BFI pourraient observer d’un œil méfiant l’arrivée des FinTechs en raison du risque de désintermédiation qu’elles représentent, cet aléa semble relativement limité puisque seulement 16 % des start-up opérant sur le segment B2B se positionnent en rupture vis-à-vis des banques traditionnelles. La très grande majorité (62 %) propose de nouvelles fonctionnalités et apportent une valeur ajoutée complémentaire.
L’idée d’une collaboration fructueuse avec les FinTechs pourrait alors devenir un moyen efficace pour les BFI d’accélérer leur transformation digitale. Par exemple, dans l’activité de marché, une de nos récentes études atteste que 61 % des dirigeants envisagent l’intégration des FinTechs à leurs franchises comme une nouvelle source de revenus ; 37 % estiment également qu’inclure ces nouveaux acteurs dans leurs écosystèmes serait susceptible de leur apporter des gains de productivité supplémentaires. Ainsi, une meilleure compréhension et le développement de l’écosystème digital des BFI permettront sans doute aux banques et aux FinTechs de profiter d’une puissante dynamique de fertilisation croisée, s’appuyant sur les avantages intrinsèques de chacune : expertise et solidité d’un côté, agilité et innovation de l’autre.
Cette logique partenariale semble d’ailleurs prévaloir auprès des acteurs puisque la préférence des dirigeants de BFI va davantage à la collaboration et à la création de joint ventures (65 %), qu’à une prise de participations (26 %) ou une prise de contrôle intégrale (9 %). C’est aussi grâce à ces partenariats renforcés que les acteurs traditionnels pourront faire bénéficier leur capital humain d’une montée en compétences par une exposition prolongée aux talents digitaux, voire d’augmenter leur attractivité aux yeux de ces nouveaux profils très recherchés.
Si elles veulent continuer à jouer pleinement leur rôle de financement de l’économie productive, les BFI devront s’engager plus avant dans ce type d’écosystèmes disruptifs pour accélérer leur propre transformation.
