L’engagement actionnarial, ou « active ownership », est devenu la nouvelle frontière en matière d’ESG. Les évolutions du cadre réglementaire, avec les amendements à la Shareholder Right Directive et leurs transpositions dans la loi Pacte en France ont évidemment joué le rôle d’accélérateur. Mais le changement est plus profond et témoigne de la reconnaissance par l’industrie financière de l’importance des critères ESG, longtemps assimilés à un sacrifice de performance financière et aujourd’hui reconnus comme un outil précieux pour en assurer la pérennité à long terme. Ainsi, l’engagement actionnarial en matière d’ESG autrefois assimilé à de l’activisme avec la réputation sulfureuse qui s’y attache, notamment en France, est aujourd’hui perçu comme une opportunité de création de valeur significative. Mais ce changement ne se fait pas sans heurts, et nécessite de repenser les relations entre sociétés cotées et actionnaires, surtout en France où pour des raisons historiques, les dirigeants d’entreprises ont toujours gardé la haute main sur la stratégie d’entreprise.
L’engagement actionnarial est traditionnellement segmenté en plusieurs temps qui représentent chacun une escalade dans l’échelle de la sévérité. En premier lieu, les « discussions en coulisses » entre les investisseurs (individuellement ou collectivement) et l’entreprise afin d’obtenir de celle-ci des changements significatifs répondant aux attentes des actionnaires (amélioration de la gouvernance, mise en place de politiques volontaires répondant aux enjeux environnementaux et sociétaux, évolution des pratiques, etc.). Vient ensuite l’utilisation du droit de vote aux assemblées générales afin de sanctionner un board ne répondant pas de manière positive aux demandes des actionnaires. De manière parfois concomitante, les résolutions d’actionnaires mises aux votes durant les assemblées générales sont également l’opportunité pour les investisseurs de faire entendre leur position. Enfin, le recours ultime pour sanctionner une entreprise ne répondant pas aux demandes de l’actionnaire reste le désinvestissement.
Dans cette approche traditionnelle, ce qui sous-tend la démarche d’engagement est bien le poids de l’actionnaire, plus celui-ci sera important, plus ses demandes seront entendues par l’entreprise. On reste là dans une vision majoritairement conflictuelle entre l’actionnaire et l’entreprise. Pourtant en matière d’ESG, où l’objectif est bien la création de valeur à long terme, il est important de dépasser cette approche antagoniste.
Partenariat entre investisseurs et entreprises
Afin de favoriser un esprit de collaboration entre les investisseurs et les entreprises, l’engagement ESG doit, autant que faire se peut, se dérouler lors de « discussions en coulisse ». Elles sont l’occasion pour les actionnaires de faire part de leurs inquiétudes/demandes concernant certains facteurs ESG, que ce soit le respect de normes (ex, UN Global Compact), d’objectifs (ex, Accord de Paris) ou des expositions anormales à des risques particuliers (ex, la santé et la sécurité au travail). Mais c’est également l’opportunité pour l’entreprise engagée d’expliquer sa stratégie pour répondre à ces enjeux, ses spécificités, etc. Il sera alors temps pour les investisseurs de mesurer la pertinence de cette stratégie et le cas échéant d’en suggérer d’autres liées aux bonnes pratiques du secteur. Néanmoins pour que le dialogue soit fécond, il est important que les dirigeants aient en face d’eux des interlocuteurs pluridisciplinaires, ayant une expertise sur les différents sujets abordés.
Il apparaît donc clairement que si cette approche est réalisable pour un nombre restreint d’entreprises en portefeuille, notamment via une étroite collaboration entre les analystes financiers et les équipes ESG, elle est, pour des sociétés de gestions soumises à une forte pression sur les marges, difficilement généralisable à l’ensemble de leurs actifs.
Partenariat entre investisseurs
Bien qu’essentiel à la réussite d’une démarche d’engagement généralisée, le partenariat entre investisseurs institutionnels ressemble souvent à une tentative de créer une meute de chats. C’est d’autant plus vrai en France, car à l’inverse de nos voisins anglais ou néerlandais nous n’avons pas de structure équivalente à l’Investor Forum afin de faciliter le dialogue entre les actionnaires et les entreprises. Certes, la difficulté de définir des objectifs communs est un frein à la collaboration entre investisseurs, mais d’autres arguments penchent solidement en faveur d’un partenariat :
– l’amélioration du profil ESG de l’entreprise ou la réduction de son exposition à certains risques ESG bénéficiera à l’ensemble de ses actionnaires. Les bénéfices étant partagés, il apparaît logique de mutualiser les coûts ;
– la fragmentation de l’actionnariat des entreprises nécessite un regroupement des actionnaires s’ils souhaitent que leurs voix soient entendues par les dirigeants ;
– la variété et la complexité des expertises nécessaires à une politique d’engagement réussie requièrent une allocation judicieuse des ressources. C’est d’autant plus vrai en matière d’ESG où le marché fait face à une pénurie de compétences dans un contexte d’extension du champ d’application (ex, biodiversité) ;
– à de rares exceptions près, la stratégie d’engagement ESG des sociétés de gestion ne contient aucun ingrédient secret ou avantage compétitif. Au contraire de la stratégie d’investissement, c’est une activité peu « sensible » qui peut être partagée entre pairs ;
– l’évolution réglementaire actuelle incite les investisseurs à mettre en place ce dialogue et à communiquer sur les résultats obtenus dans une approche individuelle ou collective ;
– la pratique d’engagement des fonds devient un enjeu de réputation grandissant. Engager la discussion avec un nombre limité d’entreprises en portefeuille n’est plus suffisant, il est nécessaire de mettre en place une politique standardisée et généralisée d’engagement.
Les sociétés de gestion françaises l’ont bien compris et un grand nombre d’entre elles ont rejoint des initiatives internationales telles que Climate Action 100+, qui poussent les plus gros émetteurs de gaz à prendre des actions concrètes pour réduire leurs émissions. Bien qu’essentielles, ces initiatives sont majoritairement thématiques et ne peuvent répondre à elles seules à la diversité des enjeux (sectoriel, spécifique à l’entreprise, supply chain, etc.). Il est donc sans doute pertinent d’envisager un modèle où les sociétés de gestion s’engagent individuellement sur les quelques actifs ou thématiques stratégiques mais mutualisent leurs efforts d’engagement actionnarial sur le reste de leur portefeuille afin d’optimiser le succès de leur démarche.
