Le Chief Risk Officer est au cœur de la transformation des banques

Le pilotage des risques est depuis toujours inséparable du métier de banquier, mais avec un niveau d’exigence sans cesse accru par la dynamique réglementaire consécutive à la crise de 2007-2008. Il occupe ainsi plus que jamais une place centrale au cœur des grands enjeux bancaires : croissance rentable, conformité réglementaire, efficacité opérationnelle et transformation numérique. Pour répondre à ces enjeux de façon efficace, il est indispensable que la fonction risque se transforme. Comment peut-elle y arriver ? Quels sont les leviers qui lui permettent de réussir cette transformation en agissant sur son organisation, sur ses processus, sur son système d’information ou encore sur la qualité de ses données ?

Agir sur l’organisation de la fonction

Premier levier organisationnel, la centralisation de la fonction risque peut constituer un accélérateur de la diffusion de la culture risque et faciliter la mutualisation de moyens, par exemple pour la deuxième ligne de défense ou pour la production de reportings réglementaires. Cette centralisation permet également d’obtenir une plus grande transparence sur les dossiers et portefeuilles locaux ainsi qu’une meilleure réactivité face aux demandes des régulateurs. Par ailleurs, la mutualisation avec la fonction finance permet d’aller encore au-delà dans la consolidation des moyens de production, à condition de réussir la cohabitation de cultures très différentes.

Quel que soit le niveau de mutualisation, le choix de localisation des activités de la fonction risque doit composer entre gains d’efficacité et préservation de la proximité métier. Dans cette logique d’optimisation, le near-shoring – qui consiste à délocaliser une activité au sein d’un même continent – ressort souvent comme une solution gagnante.

L’importance du levier digital couplé aux démarches lean

Les nouvelles technologies, et notamment celles de Big Data, d’analytics ou de data visualization, trouvent des terrains d’application particulièrement prometteurs sur le pilotage des risques. La data science est ainsi appelée à renouveler profondément les méthodologies statistiques de mesure des risques. Le recours aux outils de data visualisation permet de faciliter le dialogue entre la fonction risque et les métiers grâce à des présentations intuitives des indicateurs de pilotage orientées action. La qualité des données revêt donc une importance particulière pour la fonction risque qui a beaucoup à gagner à s’investir dans un data management rigoureux adossé à une gouvernance dédiée.

Les différentes techniques de lean management sont aussi de puissants leviers pour optimiser les processus risque dans une logique d’amélioration continue. Dans le cas de la gestion des modèles, le lean a ainsi permis de concevoir des processus allégés pour contrôler les simples recalibrages de paramètres et de limiter les besoins de réunions en les focalisant sur les changements les plus structurants de modèles ou de segmentations. Les processus de notation et de mise sous surveillance des contreparties, d’octroi de crédits ou bien encore de provisionnement sont autant d’autres terrains favorables à l’application du lean. En les combinant avec la digitalisation des processus, robotisation ou support par des outils collaboratifs, les leviers du lean permettent à la fois d’accompagner la digitalisation des métiers et de transformer la fonction risque elle-même.

Vers un modèle unique de la fonction ?

Même si les leviers de transformation sont communs à toutes les banques, il n’y a pas de modèle opérationnel unique de la fonction risque vers lequel tendre. En effet, son étroite imbrication avec les métiers et avec la fonction finance conduit nécessairement la fonction Risque à adapter son dispositif selon le niveau d’interaction qu’elle entretient avec les différentes parties prenantes de la banque.

Une transformation réussie de la fonction risque passe finalement par l’évolution du profil du Chief Risk Officer (CRO). Au-delà de ses qualités traditionnelles de vision stratégique de l’appétit au risque et d’expertise des méthodes de mesure des risques, qui restent essentielles, le CRO doit désormais posséder et mettre en œuvre de nouvelles qualités.

En effet, pour jouer pleinement son rôle de garant de la durabilité et de la conformité du développement de la banque, le CRO doit mettre en place une tour de contrôle en interaction permanente avec les métiers et les autres fonctions de son établissement ainsi qu’avec les régulateurs. Cela suppose une forte capacité de dialogue avec les autres cultures ainsi qu’une solide expérience de pilotage des projets de transformation à dimensions multiples. Sans oublier une maîtrise des leviers de transformation, notamment celle des données et des solutions digitales à horizon 2020.