« Les chasseurs de passifs attendent leur or », titrait l’Argus de l’Assurance en novembre 2005. Au vu du faible nombre d’opérations réalisées en matière de run-off dix ans plus tard, ils semblent bien l’attendre encore. En France, le run-off ne correspond ni à une entreprise juridique, ni à une activité spécifique. On prendra donc une définition large : le run-off désigne les portefeuilles qui ne font plus l’objet d’une souscription active, ainsi que l’industrie qui s’est développée ces dernières années au niveau international autour d’une gestion optimisée de portefeuilles inactifs. L’environnement de Solvabilité 2 ouvre une nouvelle vision prospective de cette activité pour les branches non-vie, objet de cette étude, qui constituent le cœur de cible des sociétés spécialisées. Celles-ci sont essentiellement britanniques : ce sont des prestataires de services en gestion de sinistres, audit, recouvrement de créances et surtout des investisseurs prêts à acquérir des portefeuilles en run-off. L’extraction de valeur passe par l’accélération de la finalisation des dossiers de sinistres. En 2015, PwC estimait le marché européen du run-off à 247 milliards d’euros (texte mis à jour par l’auteur).
Même si ces chiffres sont jugés très surévalués, ils montrent l’existence d’une possibilité de marché que l’on définirait ainsi. « Le produit » y est constitué par les provisions techniques relevant de contrats qui ne font plus l’objet de souscription active de l’assureur ou du réassureur. Les « besoins » sont ceux d’entités qui souhaitent alléger leur bilan de cette partie de leurs provisions. Les « entreprises » qui agissent sur ce marché sont des acteurs spécialisés dans le traitement des engagements en run-off. Leur compétence consiste à en extraire de la valeur, en diminuant les coûts de gestion des sinistres par accélération du règlement et en générant des « bonis » de liquidation, lorsque le montant réglé est inférieur au montant anticipé dans l’évaluation initiale.
L’opération la plus caractéristique est la création de la société Equitas en 1992 pour réassurer les « Names » du Lloyd’s (membres du marché qui souscrivent en engageant leur patrimoine) au titre de leurs souscriptions non-vie pour les exercices 1992 et antérieurs, fortement exposées au risque amiante. L’opération Equitas utilise de nombreux outils de run-off : création d’une structure ad hoc, réassurance rétroactive (par Berkshire Hathaway), transfert de portefeuille, gestion dans une entité dédiée.
Les compagnies d’assurance françaises ne commencent que très progressivement à reconnaître les provisions techniques comme un produit à vendre. Elles ont cependant toute latitude pour faire appel à ce marché, afin de pouvoir se recentrer sur leur cœur de métier. Elles peuvent aussi déployer des compétences de run-off sur leurs propres engagements, à l’instar des réassureurs qui disposent souvent de services dédiés à la gestion de leur propre run-off.
Les provisions techniques sont les matières premières du marché du run-off : elles représentaient 1 726 milliards d’euros fin 2014 (texte mis à jour par l’auteur), dont 232,5 milliards en non-vie. Le plus important en non-vie est la « provision pour sinistres à payer ». Elles sont relativement modestes pour les risques à déroulement court, élevées pour les autres risques comme en Responsabilité Civile où le délai entre la déclaration du sinistre et l’indemnisation peut atteindre plusieurs années en cas de dommages corporels. Ce sont les provisions de ces branches à déroulement long qui intéressent le marché du run-off. Les provisions permettent, grâce à l’évolution de leur constitution dans le temps et aux bonis de liquidation, de piloter le résultat. Les bonis ont ainsi compensé la baisse du rendement des placements financiers depuis le début de la crise financière de 2008.
Les portefeuilles du run-off posent également les questions des coûts informatiques et du maintien des compétences humaines sur les risques qui ne font plus l’objet de souscription active : faut-il consentir des investissements pour des risques, alors même que la relation commerciale est confuse ?
La Directive Solvency II réduit le rôle des provisions, dont le calcul est plus fortement encadré, dans le pilotage du résultat. Mais elle détaille diverses techniques d’évaluation des provisions techniques qui pourront servir aux opérations de run-off. Ces opérations peuvent être réalisées par commutation ou rachat par le porteur du risque de son engagement d’assurance ou de réassurance. En contrepartie d’une somme d’argent, le bénéficiaire de la garantie d’assurance ou de réassurance libère le preneur de risque de ses obligations. Cette procédure permet à celui qui « commute » d’obtenir des liquidités et de réduire son risque de contrepartie ou de défaut du débiteur de la garantie. Elle permet d’accélérer la liquidation d’un portefeuille de sinistre.
Dans ce contexte technique, cette étude a pour but de répondre aux problématiques suivantes :
La Directive Solvabilité 2 va augmenter les besoins de fonds propres à travers le calcul du Capital de Solvabilité Requis (SCR). Elle peut aussi réduire le niveau des provisions techniques. Mais alléger le niveau des provisions techniques (notamment celles qui relèvent du run-off) peut être une solution pour passer le « cap » de Solvency II. Analyser le poids que représentent ces provisions en termes d’allocation du capital est fondamental pour la définition de la stratégie future de l’entreprise.
La Directive impose de mettre en œuvre un système de gouvernance efficace. Les engagements en run-off sont-ils une source de risque opérationnel spécifique sur laquelle la gouvernance de l’entité doit être particulièrement vigilante ? En cas de pertes de compétences humaines sur des branches dont les provisions restent à gérer, on peut le penser.
Le provisionnement technique est aujourd’hui l’affaire de l’actuariat, alors que la Directive impose son appropriation par l’ensemble des professionnels. Le run-off permettra-t-il de décloisonner les fonctions au sein de l’entité ?
Le marché du run-off
La diversité des intervenants
Les réassureurs
Lorsqu’une société cesse de souscrire de nouveaux contrats, mais assure ses engagements, elle est dite « en run-off ». Une entreprise solvable peut décider d’arrêter son activité pour répondre aux exigences stratégiques du groupe auquel elle appartient (cas de Corifrance en 2004 ou de Glacier Ré en 2010). Un enchaînement de catastrophes peut contribuer à la mise en run-off d’un réassureur qui ne peut conserver un niveau de rentabilité satisfaisant. Les sinistres du World Trade Center après les tempêtes Lothar et Martin ont contribué à la mise en run-off de Gerling Rück et d’AXA Ré. Ce phénomène de mise en run-off solvable survient plus souvent chez des réassureurs membres d’un grand Groupe que chez des assureurs.
Le Code des assurances français prévoit que l’agrément administratif peut être retiré aux entreprises d’assurance et de réassurance en cas d’absence prolongée d’activité. Pour l’assureur, cela implique la dissolution, pour le réassureur, il est maintenu et « mis en run-off ».
La situation de run-off ne s’applique pas nécessairement à l’ensemble de la société, mais peut concerner la cessation de souscription d’une ligne de risque.
Certaines affaires en run-off sont isolées pour faire l’objet d’un traitement spécifique. Il s’agit notamment des contrats affectés par les sinistres dits « latents », typiquement les risques amiante, pollution et sanitaires (APH). Une équipe spécifique (Partner Ré, SCOR) est constituée pour gérer ces risques, à l’intérieur même de l’entité. Ces organisations développent des « Commutations » qui ont, selon elles, trois avantages : réduction de l’aléa juridique, économie de frais de gestion et fin d’une relation parfois conflictuelle avec la cédante.
Le secteur du run-off a trois rendez-vous annuels qui permettent aux réassureurs de mener à bien leurs négociations de commutation : dans le New Jersey, à Norwich et à Cologne. Ces évènements rassemblent plusieurs centaines de participants.
Les investisseurs
Les opérations de « pur » run-off ont commencé en 1992 avec l’achat par Randall & Quilter (R & Q) de Ludgate Insurance Company Ltd, réalisé dans le simple but de gérer au mieux le portefeuille de sinistres. Ensuite, les Compagnies de run-off ont régulièrement renforcé la maîtrise de leurs engagements en améliorant la gestion des sinistres, les commutations et l’utilisation des procédures judiciaires britanniques dites « Schemes of arrangement ».
Le nombre d’acquéreurs de portefeuilles a substantiellement augmenté en 2007-2008. Les candidats à l’acquisition de portefeuilles en run-off étaient plus nombreux que les vendeurs. Les prix d’achat ont été particulièrement élevés. Le run-off permettait de dégager de la rentabilité rapidement (mais parfois imprudemment) sur des portefeuilles, dans une période de baisse des ROI (Return on Investment) dans d’autres secteurs économiques. Depuis lors, le nombre des transactions a baissé en 2009 et 2010, avec des prix de vente en baisse.
Du côté des vendeurs, la cession en run-off correspond à une réflexion stratégique en termes d’allocation de capital et de réduction des coûts de gestion. Le choix de l’acquéreur compte, notamment quant à sa réputation en matière de gestion de sinistres qui peut rejaillir sur le vendeur. L’acquéreur, pour sa part, analyse le portefeuille : risques couverts, adéquation du niveau de provisionnement, aggravation potentielle de la sinistralité, qualité de la réassurance, portefeuille d’actifs, expérience des équipes, volatilité, etc.
Deux profils d’investisseurs sont apparus : celui qui obtient son ROI sur la durée en gérant les sinistres et celui qui cherche à clôturer rapidement pour dégager rapidement une plus-value.
Les acteurs
Le Groupe R & Q a été créé en 1992 et gère plusieurs milliards de livres sterling de provisions, aux Etats-Unis et en Europe. Il a racheté notamment le réassureur français « La Licorne » spécialisé en RC Auto au Groupe MAAF en 2010. Le concurrent britannique est le Groupe ENSTAR (ex Castlewood) qui affiche un objectif de leadership sur le marché, en poursuivant une démarche active d’acquisition. Ce leadership doit être construit sur la compétence des équipes, la gestion efficace des sinistres, une politique active de commutation, une gestion prudente des actifs, et une « approche très disciplinée » des pratiques d’acquisition, de gestion et de réassurance.
D’autres intervenants existent sur le marché sans être spécialisés : Fairfax, Capita ou Berkshire Hathaway. Cela étant, les investisseurs sont peu présents en France, notamment auprès des assureurs.
Les provisions techniques, ou la « matière première » de l’activité
Les provisions techniques sont diverses : provisions sur la valeur de placements (provision pour dépréciation durable, pour risque d’exigibilité et réserve de capital ratio), les provisions d’égalisation (par exemple sur les catastrophes naturelles), les provisions pour primes et sinistres. Ces dernières sont les plus importantes en volume. Elles sont évaluées dossier par dossier, complétées par l’évaluation des charges de gestion et d’une estimation du coût des sinistres survenus et non encore déclarés (Incurred But Not Reported : IBNR).
Les provisions pour primes et sinistres sont calculées brutes des recours et des recouvrements à recevoir, au titre des Traités de réassurance qui font l’objet d’une évaluation comptable spécifique. L’escompte des provisions Dommages n’est pas autorisé. Outre le calcul dossier par dossier, l’entité d’assurance peut utiliser des méthodes d’évaluation des sinistres fondées sur l’analyse de la sinistralité historique (Chain Ladder) ou sur des méthodes stochastiques (non déterministes et fondées sur des « scénarios »). Certains sinistres donnent lieu à paiements de rentes qui sont provisionnées sur la base d’un barème (arrérage, table de mortalité et taux d’actualisation des produits financiers). Il est difficile de déterminer la part des provisions afférant aux contrats qui ne font plus l’objet de souscription active. Les systèmes d’information n’ont évidemment pas été conçus dans cette perspective. Cette extraction n’en demeure pas moins utile pour les branches « à déroulement long » et permet de vérifier l’adéquation entre les ressources humaines et le stock de provisions relevant de contrats dont la souscription n’est pas renouvelée.
Dans l’environnement prudentiel antérieur au 1er janvier 2016, les entreprises non-vie gérant des portefeuilles en run-off ne reçoivent plus de primes et doivent calculer leur marge de solvabilité sur la base de la moyenne des trois dernières années de charge des sinistres (26 % jusqu’à 40 millions d'euros et 23 % au-delà) multiplié par le taux « de rétention » des risques sur la cession en réassurance, limité à 50 % au maximum. Plus le montant de provisions est important, plus le besoin de marge de solvabilité augmente. En outre, les entreprises entièrement dédiées au run-off sont soumises, comme les autres assureurs, à la constitution de fonds de garantie dont le montant est plus important lorsqu’il s’agit des branches à « déroulement long », comme la Responsabilité Civile.
L’évaluation des provisions techniques afférant aux sinistres des contrats en run-off est complexe. En 2010, PwC indique 34 milliards
Ceci pourrait évoluer sous le nouveau régime de contrôle de la solvabilité (Solvabilité 2) instauré depuis le 1er janvier 2016. Pour ce qui concerne le run-off, le Solvency Capital Requirement (SCR) augmente nettement les besoins de fonds propres pour les sociétés d’assurance non-vie, crée un besoin de capital associé à la couverture du « risque de réserve » variant en fonction du niveau du provisionnement et codifie un calcul des provisions techniques au « Best Estimate » majoré d’une marge de sécurité. Les normes comptables IFRS limitent également la possibilité laissée naguère aux entreprises d’assurance de lisser leurs résultats sur plusieurs exercices par le biais des provisions techniques.
Outre les freins « culturels » à la cession du run-off à une société spécialisée, la réglementation alourdit le coût : puisque Solvency II et l’IFRS s’appliquent aux sociétés de run-off qui sont des entités d’assurance, acquérir un portefeuille en run-off génère pour elles une charge en capital qu’elles répercuteront nécessairement sur le prix d’achat proposé.
Options stratégiques pour le run-off d’assurance
Solvabilité 2 propose une nouvelle approche du calcul des provisions techniques
D’une part, elle instaure le principe de la « fair-value » (juste valeur), montant actuel que les entreprises devraient payer si elles transféraient sur le champ leurs engagements d’assurance et de réassurance à une autre entreprise.
D’autre part, elle indique que « la valeur des provisions techniques est égale à la somme du “Best Estimate” et de la marge de risque. Cette dernière représente le coût de l’immobilisation du capital (fixé à 6 % par l’EIOPA) pour une entreprise d’assurance cessionnaire du portefeuille de risque « provisionné ». Malgré ces dispositions, les exercices d’application du calcul du SCR en formule standard montrent une baisse des provisions techniques qui s’explique surtout par la pratique de l’escompte des provisions étendue de l’assurance Vie à la non-vie.
Par ailleurs, la formule standard du SCR prévoit l’instauration d’une charge en capital pour le « risque de réserve » (élément du risque de souscription) qui couvre la volatilité des réserves et en particulier, l’insuffisance des provisions face au règlement final du sinistre et une évolution défavorable de la cadence des règlements. L’instauration de cette couverture en capital du risque de volatilité devrait inciter les entreprises à mettre en œuvre une stratégie adaptée pour en assurer la gestion.
L’identification nécessaire des portefeuilles
Pour les nécessités de la gestion de run-off, la segmentation des provisions techniques doit être affinée autour de la notion de groupes de risques homogènes qui font l’objet d’une gestion commune et qui relèvent des mêmes caractéristiques. Cela peut nécessiter de scinder un même contrat, ce qui pèsera sur les systèmes d’information, mais est indispensable pour identifier les provisions relevant de contrats en run-off.
La décision de cesser de souscrire des risques d’une nature donnée peut précipiter l’intérêt pour la cession de ces portefeuilles. L’interruption de la souscription conduit l’entreprise à perdre rapidement des compétences et affecte sa gestion des sinistres du groupe de risques en cause : absence d’exercice des recours, actions judiciaires prolongées inutilement, transactions non satisfaisantes, etc. Sur le marché français, cette situation s’est produite lors de la consolidation des marchés de l’assurance Construction et de l’assurance de RC médicale autour d’un très petit nombre d’acteurs, les autres assureurs ayant renoncé à souscrire.
La stratégie de run-off : mieux gérer le passé pour privilégier les portefeuilles actifs
Les entreprises sont contraintes de mobiliser du capital pour le risque de réserve et s’inquiètent du risque opérationnel (et des coûts) liés à la gestion de leurs portefeuilles en run-off ; à l’inverse, elles vont devoir extraire de la valeur de leurs provisions en baisse sous Solvabilité 2 et le marché de cession de passifs est moins favorable aux cessionnaires que dans les années 2000. Les choix de stratégie s’effectuent dans ce cadre.
Une organisation interne qui optimise la gestion des sinistres
Les engagements en run-off des branches « à déroulement long » relèvent de cette organisation qui se traduit par la création d’une structure ad hoc pertinente lorsque la fonction « sinistres » a été structurée et segmentée suivant la complexité des dossiers. Elle passe par l’optimisation de leur système d’information.
Dans ce cadre, des audits de portefeuille menés par des prestataires externes peuvent compléter la gestion en interne du run-off. Des outils d’alerte peuvent inciter les gestionnaires à une revue régulière des dossiers. Cette organisation tournée vers la réduction des frais de gestion conduit à favoriser les procédures de transaction amiable et le recours à des services de commutation. Son développement pourrait être favorisé par les regroupements d’assureurs (Sferen, Covéa, pour citer les plus récents) qui favorisent les économies d’échelle sur des engagements en run-off où le lien commercial avec le client a disparu. Cela facilite la mise en place d’une politique commune de gestion respectant la réputation des différentes entreprises.
Deux solutions d’organisation externe sont concevables
- La délégation de gestion est un contrat avec un tiers en vertu duquel celui-ci règle les sinistres auprès des assurés ou des tiers victimes : il peut s’agir d’un contrat de sous-traitance d’entreprise ou de mandat. Cette solution correspond à la situation d’une entreprise qui ne dispose plus en interne des compétences nécessaires. La rédaction du contrat doit être précise et complète sur la rémunération, la durée et l’exacte étendue des pouvoirs du tiers gestionnaire. La délégation doit faire l’objet de reporting poussé. Dans cette hypothèse, l’entreprise d’assurance reste porteur du risque.
- Le transfert de portefeuille est irréversible. Il est organisé par les Articles L 3.2.4 - 1 et suivants du Code des assurances. Le Comité des entreprises d’assurance (CEA) se prononce sur l’opération, après publicité et un délai de deux mois accordé aux assurés et créanciers. La publication au JO rend le transfert opposable aux tiers. Les opérations sont peu nombreuses et souvent réalisées au sein d’un même groupe. Le transfert d’un portefeuille en run-off à une entreprise d’assurance française ne soulève donc pas de difficulté majeure. Ce transfert peut permettre des économies d’échelle, si le cessionnaire est un assureur actif dans la branche dont se retire le cessionnaire. En cas de transfert universel du patrimoine, les protections de réassurance peuvent être transférées. Et malgré la Cour de Justice européenne, le transfert de portefeuille entre sociétés françaises reste non soumis à la TVA (rescrit fiscal 2010/02 TCA).
La réassurance peut également constituer un excellent outil d’externalisation d’un run-off
La réassurance couvre le risque de ruine, mais aussi le risque de perte de l’assureur, à travers des Traités proportionnels (transfert égal en pourcentage de primes et de sinistres) et non proportionnels (écrêtement du coût des sinistres les plus graves). La réassurance s’intéresse aussi à couvrir les sinistres qui se rattachent aux risques souscrits au cours de la période de garantie, voire sous certaines conditions, aux sinistres survenus dans le passé. C’est ce qui s’est passé pour la société de « run-off » de Llyod’s. Warren Buffet a proposé une garantie de réassurance rétroactive sur des « losses that have already happened, but whose cost is not yet known ». Il s’agissait non de prendre un risque de survenance couvert par National Indemnity Company pour Equitas, mais un risque supplémentaire de dérive du coût. Pour Buffet, l’opération s’avérait profitable, seulement si les produits financiers générés par le cash excédaient les pertes techniques.
Dans les Loss Portfolio Transfer (LPT), le risque est constitué par la possible inadéquation de la cadence de règlements de sinistres à la cadence anticipée lors de l’escompte des provisions. Les LPT sont combinés avec un autre Traité « Adverse Development Cover » qui garantit contre l’écart entre le montant du règlement ultime et le montant anticipé lors de l’établissement des réserves. Ces techniques sont particulièrement adaptées pour les activités en run-off qui n’intéressent plus le développement de l’assureur cédant. Les autorités de contrôle s’appuyant sur la directive Solvency II sont particulièrement vigilantes sur l’utilisation de ces instruments de réassurance dite « finite ». En particulier, pour la prise en compte de celle-ci dans le ratio de réassurance applicable au calcul du SCR, les autorités de contrôle vérifient l’existence d’un transfert effectif du risque.
Le run-off des cessions de réassurance
La commutation, la novation, le cut-off
La commutation peut être définie comme « l’opération par laquelle la valeur future du sinistre à payer et des frais associés est actualisée en prenant en considération des facteurs financiers et non financiers, afin d’accélérer le règlement et clore le dossier » (Lee R. Steeneck, 1998). Pour la cédante, la commutation permet d’obtenir immédiatement des liquidités, de réduire ses coûts de gestion de la réassurance, de terminer la relation contractuelle éventuellement conflictuelle avec le réassureur et de réduire le risque de contrepartie sur le réassureur. Mais la cédante récupère le risque et voit son risque de provisionnement augmenter. Les provisions transférées sont négociables à partir des provisions (« suspens ») de la cédante à la charge du réassureur, des montants à venir de provisions à constituer (IBNER – Incurred But Not Enough Reported) ou IBNYR – Incurred But Not Yet Reported). Ces montants sont logiquement actualisés, mais leur détermination requiert le plus souvent un important travail actuariel.
Une convention tripartite de novation peut aussi être conclue entre l’ancien réassureur, la cédante et un nouveau réassureur disposant éventuellement d’une meilleure solidité financière. En droit français, il s’agit d’une novation par changement de débiteur ou délégation parfaite.
L’appréciation du risque de contrepartie dans Solvabilité 2 devrait inciter les assureurs « cédants » à gérer de façon proactive leurs créances sur les réassureurs.
Enfin, les clauses dites de « cut-off » prévoient que le contrat fera l’objet d’une commutation, à une date et à un prix (% des sinistres en suspens) prédéterminé. Les clauses de « rachat » permettent de libérer le réassureur du versement d’une partie de la rente en réglant sa part du capital constitutif de rente.
Le désengagement des assureurs
Maîtriser les « Schemes of Arrangement »
Les réassureurs exercent une activité par nature internationale. Par ailleurs, les contrats portant sur des engagements très importants, le risque est le plus souvent réparti entre plusieurs réassureurs. Ceux-ci utilisent dans ce double contexte les techniques de gestion de run-off. En particulier, la procédure de Scheme of Arrangements (SOA) utilisée au Royaume-Uni peut contraindre les cédantes à accepter le principe de commutation, alors même que l’entreprise est parfaitement solvable. En dix ans, les engagements de plus d’une centaine de porteurs de risque solvables ont été traités de cette manière.
Le SOA lie la compagnie (assureur ou réassureur) à l’ensemble de ses créanciers. Les autorités de contrôle sont consultées lors de sa mise en place, vérifient que les créanciers ne seront pas moins bien traités que si la gestion du run-off s’était poursuivie normalement et considèrent que les affaires doivent être en run-off depuis au moins cinq ans, pour justifier le SOA.
Le Scheme of Arrangements est mis en place en trois phases : enquête judiciaire pour organiser la réunion des créanciers, réunion des créanciers pour voter la mise en œuvre du SOA, et validation par un juge. Les créanciers ont six mois pour déclarer leur montant de créance. Les difficultés pour les cédantes françaises sont importantes : les documents sont en Anglais, parfois envoyés à des adresses fantaisistes ; les réunions de créanciers se tiennent au Royaume-Uni ; les affaires ne sont pas identifiées pour la cédante. Les Schemes sont coûteux et leur solidité n’est pas certaine : des Jurisprudences (British Aviation Insurance, Scottish Lion Insurance Company Ltd) ont remis en cause les Schemes. En appel, le Scheme de Scottish Lion Insurance a cependant été confirmé. À noter qu’un Scheme peut être établi au Royaume-Uni sans que la société y ait son siège social ; il suffit que le portefeuille y ait été transféré.
Les spécificités des transferts de portefeuille en réassurance
La Directive européenne de 2005 sur le contrôle de la réassurance (2005/68 CE du 16 novembre 2005) a confirmé la possibilité de transfert de portefeuille (qui existait déjà en France et au Royaume-Uni) en introduisant une condition : l’entreprise qui reçoit le portefeuille doit continuer de remplir les conditions de solvabilité une fois le transfert effectué.
Le Code des Assurances prévoit depuis 2008 (transposition de la Directive) que les réassureurs ayant leur siège en France et leurs succursales peuvent être autorisés à transférer leur portefeuille à une entreprise d’assurance et de réassurance ayant son siège social dans l’Espace économique européen, sous le contrôle de l’ACPR. Celle-ci contrôle seulement le maintien d’un niveau de solvabilité satisfaisant et non le bien-fondé des motivations de transfert. Mais l’accord de l’ACPR ne rend pas le transfert opposable aux cédantes. Le réassureur doit donc négocier le transfert, cédante par cédante.
Au Royaume-Uni, la procédure demeure judiciaire comme pour les SOA ; les FSA et ses successeurs surveillent la procédure qui est la même pour les contrats d’assurance et de réassurance. Le consentement des (ré)assurés n’est pas requis. En Allemagne, le consentement n’est pas non plus requis, mais le BAFIN doit valider le transfert.
Les créances sur les réassureurs nécessitent de la part des cédantes un suivi régulier et technique. Il reste un risque de contrepartie et les spécificités des procédures à l’étranger font courir un risque de perte de créances sur des réassureurs solvables. Les solutions qui consistent à réduire la durée du lien contractuel avec le réassureur sont donc à considérer avec attention, d’autant que leur impact tarifaire sur les Traités est souvent intéressant.
Conclusion
La chasse aux passifs est bien ouverte. Pour les assureurs, l’identification et l’analyse fine de l’ensemble de leurs engagements deviennent incontournables sous le nouveau régime prudentiel. Ces démarches s’inscrivent dans le cadre plus général d’optimisation des fonctions « sinistres » et provisionnement au sein des entreprises. Nombre de développements consacrés ci-dessus à la (ré)assurance non-vie sont pleinement transposables à l’assurance vie.
La mise en exergue des résultats de chaque branche pourrait aussi inciter les entreprises à cesser la souscription de lignes considérées comme non rentables, tant en assurance vie qu’en assurance non-vie.
Les acteurs spécialisés du run-off doivent aussi s’organiser pour répondre aux exigences de capital posées par Solvabilité 2. La formule standard du SCR proposée par la directive n’est pas adaptée aux particularités de leurs portefeuilles inactifs. Le développement de modèles internes devrait constituer aujourd’hui l’une de leurs priorités.
