Dans un contexte de crise économique, il faut à la fois contenir le coût du risque et accompagner les clients, en dépit des difficultés conjoncturelles. Pour y parvenir, une conduite permettant d’identifier les signes prédictifs de défaillance et de maximiser l’efficacité du traitement des anomalies accroît le rendement des ventes, limite les litiges et les pertes.
Garder le(s) contact(s)
Dans un « monde qui bouge », intégrer la mobilité accélérée, géographique et professionnelle que permettent les moyens de communication, c’est démultiplier les opportunités de contact et d’affaires. « Peut-on vérifier vos coordonnées ? » : question rituelle lors de chaque contact dans de nombreux secteurs ! L’adresse physique ou Internet, les numéros de téléphone, l’activité (nature, lieu d’exercice, employeur, clients, fournisseurs…), notés le plus précisément possible, sont des données stratégiques. Des éléments de localisation sont souvent disponibles sur les réseaux sociaux. La connaissance du client, exigence réglementaire et aide commerciale, permet de renouer le contact pour régulariser une anomalie, voire réclamer ou négocier le recouvrement d’un impayé. Elle facilite également la mise en œuvre d’une action judiciaire, lorsque cette procédure est inévitable. L’absence d’informations complique à la fois le contact et la résolution des éventuels incidents.
Identifier et traiter les signaux prédictifs de défaillance
La qualité des entrées en relation et de l’octroi des crédits constitue la meilleure prévention au risque de défaillance. Entrer en relation avec un nouveau client, accorder un crédit, mettre à disposition des moyens de paiement, traiter des flux financiers : tous ces éléments s’inscrivent dans une intention de relation durable et sereine. Les ressources du particulier, par exemple, doivent être à la hauteur du budget de ses charges, les ressources de l’entreprise doivent être suffisantes pour financer ses besoins, sous peine de s’exposer à des avances en compte non préalablement autorisées, non déterminées dans leur montant, et au remboursement dès lors incertain ! Le projet financé, professionnel ou privé, doit présenter une capacité de remboursement des engagements à l’instruction. Être professionnel, pour la banque, c’est rechercher des perspectives d’aménagement crédibles en l’absence de cette capacité de remboursement, voire convaincre le client de renoncer et, s’il le faut, refuser de s’engager. La vraie question est : serais-je prêt à contracter s’il s’agissait de mes propres deniers ? Le doute n’est pas permis : croire au projet, s’engager dans une entrée en relation, sans la moindre présomption de risque de défaillance, est essentiel.
Des contrôles dans un but correctif et préventif
Afin d’éviter la non-conformité, le risque opérationnel, il est incontournable de bien faire dès le début de la relation. La sécurité des opérations bancaires est recherchée avec des dispositifs de contrôles dès le 1er niveau : l’agence. Le manager diligente ces contrôles dans un double but : correctif et préventif. Il peut s’agir de régulariser un dossier incomplet pendant qu’il en est encore temps (signature, dates manquantes…), de mettre en place les aménagements nécessaires (tableau de répartition des tâches, double regard…) ou les formations pour assurer la qualité attendue. La réactivité dans le traitement à la source des incidents s’avère essentielle. Les volumes débiteurs supérieurs aux flux enregistrés, les soldes débiteurs non préalablement autorisés, les retards de règlement sont des alertes qu’il ne faut pas banaliser. Leur survenance doit susciter un réflexe de recherche de régularisation, de recouvrement : un acte commercial, dans la banque comme dans n’importe quel commerce. Quelle serait notre confiance envers un commerçant qui développerait son chiffre d’affaires, sans maîtriser ses impayés ? Le traitement au plus près de l’apparition des alertes ou des signes de défaillance est un moyen de contenir les flux et les stocks d’impayés, de contentieux. C’est probablement une variable sensible de rentabilité, dans un contexte incertain et hyperconcurrentiel.
Maximiser l’efficacité du traitement des incidents
Concentrer en priorité les efforts là où le potentiel de remboursement ou de régularisation est le plus probable est primordial. Dès l’apparition d’un impayé, d’un solde débiteur non autorisé, il convient de rechercher la régularisation par un paiement, un concours approprié… Pourquoi cela n’a pas été fait plus tôt, et comment y parvenir à l’avenir ? Le volume des alertes, des anomalies et des dégradations de la cotation des clients en dépend, avec leurs conséquences réglementaires sur les exigences de fonds propres. La rigueur n’est pas plus exigeante a priori qu’a posteriori. Le délai de régularisation dépend de l’énergie déployée dans le traitement de la situation, du potentiel de remboursement, du niveau de coopération du client. Identifier les problèmes de fond de la situation (accident de la vie, abus de prêt, train de vie excessif eu égard aux revenus, perte d’un gros client, impayé…), c’est montrer l’intérêt porté à la relation, y compris pendant les périodes de difficulté. Dans le traitement des incidents, la coopération du client est un gage de réussite. Partir des problèmes de fond permet de dissocier rapidement les situations irrémédiablement compromises, à provisionner et transmettre au contentieux, de celles à accompagner. Le cadre est évidemment fixé, négocié, formellement accepté en vue d’un retour sans équivoque à une situation normale. Après la régularisation, la relation commerciale reprend son cours antérieur. Elle ressort souvent valorisée quand la solution approuvée par le client a été proposée par la banque.
Renforcer les compétences techniques et comportementales
Il est indispensable de se déshabituer de la perte considérée comme normale, de la banalisation du non-paiement, en assimilant « il est provisionné » à « ce n’est pas grave, puisque nous avons absorbé la perte ! ». La dotation aux provisions pour pertes et charges sur créances constate la perte estimée sur un encours considéré « douteux ». Cet acte comptable de prudence est obligatoire pour la sincérité des comptes. Il ne gomme pas la créance qui reste due, ni l’objectif poursuivi avec pugnacité d’en obtenir le paiement.
Allier conseil et recouvrement nécessite de renforcer les compétences techniques et comportementales. Certaines qualités complémentaires au profil commercial et technique initial du chargé d’affaires sont exigées pour rechercher la réalité des problèmes de fond, amener à prendre des décisions adaptées, négocier des délais qui soient respectés, etc. À la conduite d’entretiens empreints d’empathie, de fermeté, de force de conviction, il convient d’ajouter la maîtrise des outils de la relation client et certaines connaissances juridiques indispensables. De plus, pour l’efficacité présente et future, la traçabilité – des actions, des correspondances, des engagements, des interrogations patrimoniales, des publicités de créances… – est essentielle. La rapidité de démarrage d’une procédure contentieuse et sa pertinence sont grandement facilitées par un dossier en bon ordre sur les plans garanties, revenus, patrimoine sur lesquels agir… L’enjeu est d’emporter l’adhésion du réseau commercial sur le fait que le métier de banquier intègre, au-delà de la vente, une chaîne de récupération efficace des impayés, au moindre coût. Il faut mobiliser volonté, compétences et savoirs faire spécifiques.
Des indicateurs clés en matière de risque
La régularisation des anomalies et le recouvrement sont indissociables de l’exercice complet du métier. Le développement commercial et la culture risque sont consubstantiels, ils se nourrissent l’un de l’autre. Aussi, donnons à la culture risque des instruments d’appropriation et de mesure identiques à ceux du développement et de la rentabilité. Sans quoi, tout ce qui ne se mesure pas ayant tendance à se dégrader, l’attention portée à la qualité et aux risques est moindre et le résultat d’exploitation in fine plus modeste… La culture risque doit être présente dans les ambitions (plan stratégique, plan moyen terme, plans d’actions…). Elle peut être matérialisée par la position de la banque sur quelques indicateurs clés (pourcentage de prêts incidentés, de découverts non autorisés, de créances en contentieux…), dans le temps, au sein du groupe bancaire et dans la profession. Des repères ou des objectifs par marché, secteur, agence, portefeuille ou segment de marché développent et entretiennent cette culture de gestion du risque sur le terrain. Le Big Data exploite l’information et permet d’identifier la propension à acheter, mais aussi les signes avant-coureurs de difficultés. Des algorithmes intègrent différentes données micro- et macroéconomiques (transactions bancaires, code postal, taux de chômage…) et segmentent la base clients en groupes aux comportements homogènes. L’outil est prédictif, tant pour le développement que pour la maîtrise des risques.
Le respect des engagements
La réactivité diminue les flux et les stocks d’anomalies et d’impayés. En accélérant les délais de traitement, elle conforte le résultat financier et réduit les pertes finales. Elle s’insère dans un comportement orthodoxe indispensable pour traverser les périodes difficiles, caractérisé non seulement par la diligence dans la prise en compte et le traitement des anomalies, mais aussi par la recherche de solutions positives et constructives. C’est un renforcement de la proximité avec nos clients, sans pour autant tout accepter.
Finalement, un appel au respect des engagements de part et d’autre, banque et client, au bénéfice conjoint de la satisfaction des clients et de la rentabilité de la banque. La culture de risque et celle de résultat sont indissociables.
