Cash management : innover et investir en permanence

Quelles sont les conséquences pour le cash management des bouleversements réglementaires et technologiques que connaît aujourd’hui l’industrie des paiements ?

J’identifie trois grands leviers qui structurent l’évolution de notre métier : le réglementaire tout d’abord. ​Par exemple, les normes monétiques ou l’euro ont eu dans le passé un impact important. Aujourd’hui, le Sepa, la ​DSP ou Bâle ​III sont des changements structurants. Le second facteur est l’innovation qui bouge aussi beaucoup notamment avec la montée en charge d’Internet et les effets de la dérégulation liée à la ​DSP qui suscitent l’apparition de nouveaux moyens de paiement.

Enfin, l’évolution de l’organisation de nos clients influe beaucoup notre métier : ils centralisent leur gestion de trésorerie et leurs opérations en partie grâce à la technologie et aux ERP, ce qui nous amène à modifier significativement nos offres.

Cette tendance dans l’organisation de nos clients est régulière depuis plusieurs années. Les mouvements liés à la technologie et à la réglementation sont en revanche très importants en ce moment.

Quelles sont les conséquences de la réglementation Bâle ​III dans votre activité ?

Bâle III introduit des nouveaux ratios liés à la liquidité. Les banques doivent pouvoir disposer, en cas de crise bancaire, d’un volume suffisant de liquidités pour faire face à des sorties éventuelles de capitaux. Dans ce cadre, les activités comme le cash management sont à la fois pourvoyeuses de liquidités et considérées dans les règles de Bâle III comme assez résilientes. En effet, tout client doit disposer d’un certain volant de liquidité pour gérer ses opérations quotidiennes de trésorerie même si celle-ci est ensuite optimisée. Ainsi, même en cas de crise, leurs clients devront maintenir une partie de leurs dépôts pour gérer leur trésorerie, par ​opposition aux placements à terme, et peuvent, en cas de dégradation de la situation, être retirés sans contrainte opérationnelle. L’impact du cash management sur la liquidité doit donc être analysé finement.

Concernant les innovations technologiques, quels exemples vous semblent les plus marquants ?

L’innovation porte principalement sur la sphère des paiements électroniques et de la monétique : aujourd’hui, les initiatives se multiplient pour créer de nouveaux moyens de paiement. Le cas le plus abouti est Paypal qui s’est diffusé de manière très large ; mais par exemple Mastercard, de son côté, a lancé ses cartes prépayées qui seront vendues chez les buralistes. Les paiements sur mobile et sans contact vont faire objet de nombreuses expérimentations, même si le bon business model reste à trouver. Ces initiatives vont continuer à se déployer dans les années qui viennent et bouleverser le panorama assez établi des moyens de paiement. Ce mouvement touche l’offre aux particuliers et par conséquent, les entreprises qui travaillent en B to ​C, qui devront accepter ces nouveaux instruments. Enfin, l’innovation se cristallise à travers l’explosion du e-commerce : l’utilisation d’Internet comme réseau de distribution se développe fortement en France, en croissance de 25 % ​l’an dernier malgré la crise, confirmant une montée en charge de 20 à 30 % depuis plusieurs années.

En outre, la DSP a créé un nouveau statut, celui d’établissement de paiement. Ceux-ci vont se positionner sur la chaîne de valeur classique et proposer des nouveaux services. Le panorama de cette industrie aura probablement beaucoup changé dans quelques années.

Qu’en est-il de l’organisation de vos clients ? Qu’est-ce qui a réellement changé ?

Le changement est profond : le nombre de fonctions administratives qu’un client est aujourd’hui capable de traiter de manière centralisée pour beaucoup de pays a fortement augmenté. Ils sont capables de gérer leur comptabilité, leurs encaissements ou leurs paiements à partir de centres de services partagés basés dans un pays à faible coût, comme l’Europe centrale ou l’Inde. Dans ce cas de figure, on nous demande d’être capables de faire le lien entre ces hubs centralisés qui initient les opérations afin d’aller les exécuter dans un nombre important de pays. Or, même si le Sepa permet une certaine standardisation, l’essentiel des opérations continue à se dérouler selon des pratiques et des formats locaux. Nous sommes en fait les intégrateurs de toute cette disparité géographique locale, afin de fournir une matière homogène au centre de services partagés. Cela implique de faire évoluer nos offres pour être capable d’offrir à partir d’un point d’entrée unique l’accès aux services qui existent dans chacun des pays. L’investissement est d’autant plus lourd que BNP Paribas est présente en Europe dans 26 ​pays européens, un périmètre géographique large.

Où en sont les projets de migration de vos clients aux moyens de paiement européens ?

Tant que les end date ne sont pas définies, le Sepa reste au libre choix des entreprises. Nous ne devons pas oublier que l’adoption du Sepa passe, certes, par la mise en avant de ses atouts par les banques, mais surtout par le bénéfice que peut en tirer l’utilisateur. Force est de constater que les entreprises qui en retirent de forts avantages sont encore minoritaires. Les premières bascules engagées ne concernent que le virement ​SCT, le ​SDD n’étant que très peu utilisé en France. Plus précisément, nous distinguons trois grands blocs de clients :

• les grandes entreprises multinationales qui sont passées au Sepa car ils étaient déjà dans une démarche de centralisation de leurs opérations sur plusieurs pays européens ; le ​Sepa, en normalisant un certain nombre d’éléments, leur a permis de réduire la complexité de ces projets ;
• la sphère publique, très engagée notamment avec la bascule fin ​2010 de la CNAV dont BNP Paribas traite, par exemple, la moitié des opérations. Pôle Emploi devrait aussi basculer rapidement.
• enfin, les plus petites entreprises domestiques qui sont beaucoup moins avancées.

Le SDD correspond-il à un véritable besoin chez vos clients ?

Le SDD continue à faire débat pour savoir comment bien le faire correspondre à toutes les attentes des clients et s’il sera suffisamment ergonomique pour que ceux-ci l’adoptent. Nous n’avons pas encore l’expérience opérationnelle de la manière dont il va être opéré avec nos clients. La gestion du mandat en particulier est désormais à la charge des entreprises et peut se traiter de deux manières : soit elle est internalisée et l’entreprise investit pour développer un programme ad hoc ; soit elle passe par notre intermédiaire ou par un prestataire externe, ce qui permettra de créer ces mandats et d’en gérer la base en mode ASP.

L’ensemble des métiers du paiement sont soumis à une pression à la baisse des revenus : quel est son impact sur la tarification ?

La question des interchanges du prélèvement sera incluse dans le règlement end date et fait l’objet de négociations entre toutes les parties concernées. La suppression des commissions interbancaires pose la question de savoir comment les banques feront évoluer leur modèle économique, pour pouvoir continuer à investir dans cette activité. C’est un sujet complexe.