Le cas de la banque Attijariwafa

L’ouverture du Maroc sur le marché mondial, l’intégration du marché bancaire et l’éclatement des structures des établissements financiers sont autant de changements qui ont intensifié la concurrence dans le marché bancaire et financier marocain. Pour faire face à cette nouvelle donne, les banques marocaines ont adopté une attitude réactive en mettant en place de nouvelles stratégies comme l’internationalisation, l’externalisation, l’intégration ou encore des stratégies relationnelles…

Alors que l’approche du marketing relationnel s’est vite répandue dans les pays développés favorisant l'adoption accélérée des technologies de la Gestion des relations client (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM), au Maroc l’adoption des technologies CRM est une pratique encore balbutiante, qui est plus marquée au sein des firmes multinationales et principalement le secteur des télécommunications et le e-commerce.

Le CRM peut être défini comme un « processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissances sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client » (Jallat et al, 2006).

La gestion de la relation client est souvent considérée comme la partie visible du marketing relationnel et constitue sa mise en œuvre pour l'entreprise (Des Garets, 2009).

L’approche CRM est une approche finalisée dans la mesure où elle vise entre autres à améliorer l’efficacité commerciale de toute entreprise. Cette dernière peut être définie comme la capacité d’une entreprise à atteindre les objectifs. Être efficace serait donc produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés. Les objectifs commerciaux peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.

Face aux évolutions du secteur bancaire, la gestion de la relation client demeure un enjeu important pour les banques, un défi que la GRC est capable de relever. En effet, selon les fondements théoriques, la GRC contribue à l’optimisation de la gestion du portefeuille en permettant d’acquérir de nouveaux clients et d’augmenter la rentabilité des clients existants en les fidélisant.

Cependant, des études empiriques notamment l’étude d’El Koraichi Mustapha réalisée sur 47 banques marocaines en 2014 révèle que l’utilisation de la gestion de la relation client en milieu bancaire marocain demeure à un état « embryonnaire », et que les quelques banques qui l’ont déjà intégrée se centrent principalement sur la collecte des informations sur leurs clients au niveau des agences.

Ce bilan mitigé entre théorie et études empiriques nous conduit à nous interroger sur l’impact de la gestion de la relation client sur l’efficacité commerciale de la banque.

Matériel et méthodes

Notre approche consiste en une étude de cas sur le groupe Attijariwafa Bank (AWB), premier groupe bancaire et financier du Maghreb, avec 6,8 millions de clients et 16 082 collaborateurs [1] . Il est basé au Maroc et opère dans 22 pays. En plus de l’activité bancaire, le groupe opère dans l’assurance, le crédit immobilier, le crédit à la consommation, le leasing, la gestion d’actifs, l’intermédiation boursière, le conseil, la location longue durée, le factoring…

La pertinence du choix d’AWB est justifiée, d’une part, par la nécessité d’analyser le cas d’une banque qui intègre des solutions CRM pour gérer sa relation avec ses clients : c’est le cas d'AWB depuis 2007 ; d’autre part, AWB a été nommé en 2014 comme meilleure banque marocaine et meilleure banque en Afrique (Trophée African Bank) [2] .

La présente étude se limite à une seule catégorie de clientèle dans le portefeuille global de la banque, celle des PME, étant donné l’importance de la PME aussi bien dans le tissu économique marocain (plus de 95 % des entreprises marocaines sont des PME-PMI), que dans le portefeuille clientèle d’AWB.

Selon le rapport d’activité 2013, environ 40 % des PME clientes d’AWB appartiennent au secteur d’activité Bâtiment et travaux publics (soit 20,26 %) ou au secteur du commerce (soit 20,86 %).

En 2007, AWB a acheté le logiciel « SIEBEL » d’Oracle à 250 millions de dirhams. Ce projet CRM a été nommé BORJ CRM.

En 2013, les responsables du projet ont décidé de développer de nouvelles fonctionnalités de BORJ CRM en y implémentant de nouvelles démarches commerciales visant une meilleure efficacité de la fonction commerciale. L’enrichissement fonctionnel de BORJ CRM a été progressif dans le temps. La première version du projet nommée BORJ CRM EFFICOM [3] n’a concerné que la clientèle PME, au niveau du siège, des centres d’affaires et de toutes les agences AWB. Les prochaines versions concerneront la clientèle grands comptes, les particuliers et les Marocains du monde (MM).

Pour appréhender notre problématique, trois types d’études ont été réalisés :

• une étude documentaire ;
• une étude qualitative ;
• une étude comparative entre AWB et la Banque Populaire.

Trois types d’études : documentaire, qualitative et comparative

L’étude documentaire a été réalisée sur la base des tableaux de bord CRM et des études de satisfaction réalisées par la banque. Cette étude a pour objectif d’analyser et de mesurer la contribution du CRM sur l’efficacité commerciale de la banque.

Cette étude a été structurée autour de trois axes principaux à savoir :

• l’étude des concrétisations commerciales liées à six démarches commerciales du CRM EFFICOM pour tenter de mesurer l’impact de chaque démarche sur l’activité commerciale ;
• l’analyse de deux études de satisfaction (panel) réalisées par AWB auprès d’un échantillon de PME en 2012 et 2013 ;
• l’analyse de l’évolution de la clientèle entre 2012 et 2013.

L’étude qualitative a été menée par des entretiens semi directifs auprès de deux cibles notamment :

• 5 membres de l’équipe projet BORJ CRM EFFICOM qui a veillé à la mise en place du CRM EFFICOM et qui se charge continuellement de la conduite de changement par le suivi des utilisateurs ;
• 20 commerciaux dont 10 au niveau des agences bancaires et 10 travaillant dans les centres d’affaires Attijariwafa Bank.

Des entretiens, de type semi directifs, ont été menés entre le mois d’avril et le mois de juin 2015 aussi bien auprès des responsables du projet CRM EFFICOM [4] qu’auprès des utilisateurs du CRM EFFICOM (notamment les commerciaux).

L’objectif principal de cette étude est de mesurer l’impact du CRM EFFICOM sur l’efficacité commerciale au sein d’AWB et évaluer ses enjeux.

L’étude comparative entre AWB et la Banque populaire se propose de comparer les deux banques sur leur niveau d’intégration du CRM dans la fonction commerciale.

La banque Populaire a été choisie car elle est placée au 2e rang national après AWB au niveau du financement de la PME. En outre, environ 50 % de part de marché est accaparée par les deux banques : AWB et la Banque Populaire. Cette part atteint 75 % en intégrant la BMCI (Banque Marocaine du Commerce Intérieur) [5] .

Les concrétisations commerciales

L’analyse des concrétisations commerciales de six démarches commerciales [6] implémentées par BORJ EFFICOM a débuté par deux premières démarches « risque d’attrition » [7] et « compte dormant » [8] . Elles ont consisté à détecter les clients en attrition ou avec un compte dormant et les remonter automatiquement à leur commercial au niveau de l’agence ou du centre d’affaires AWB, sous forme d’alertes. L’objectif de ces deux démarches est :

• la réduction de 50 % du taux des clients en attrition ou les clients avec un compte « dormant » ;
• la reprise des mouvements ;
• l’encouragement des dépôts.

Le commercial prend en charge l’alerte et contacte le client afin de connaître les raisons de la baisse de ses dépôts et l’accompagner jusqu’à l’amélioration de ses mouvements bancaires.

Ces démarches ont été déployées fin mars 2013 mais les dépôts des PME n’ont augmenté que de 0,33 % enregistrant une baisse de 0,42 % ce qui a été expliqué par :

• une réticence pour le traitement des alertes dans le réseau des agences et centres d’affaires ;
• des dysfonctionnements dans l’application en cours de traitements ;
• le besoin d’accompagnement pour quelques centres d’affaires.

Afin de surmonter ce problème, il a été décidé dès le troisième trimestre 2014 : d’une part, la création d’une boîte « EFFICOM » permettant l’échange sur les démarches avec l’ensemble des intervenants dans le processus (évolution, anomalie, besoin de formation…) ; d’autre part, la nomination d’un responsable EFFICOM chargé du suivi des démarches et le pilotage des réalisations.

Cette décision a eu un impact positif sur les mouvements créditeurs et donc sur les dépôts des PME qui ont enregistré une évolution de 2,41 % au 4e trimestre 2013 et de 11,29 % au premier trimestre 2014 (voir Figure 1).

La troisième démarche commerciale « nouvelle relation » a consisté à identifier les nouveaux clients (avec une ancienneté inférieure à 12 mois) non encore équipés en pack PME « RASMALI » [9] . Ces clients sont à ce stade segmentés via la démarche « cible de segment » en trois catégories : les clients club, prestige et les clients privilège. Une fois la segmentation effectuée, la démarche « équipement » consiste à envoyer une campagne marketing par commercial ou par centre d’appel pour contacter les clients non équipés et leur proposer le produit approprié.

Grâce à ces démarches le 1er trimestre 2014 a enregistré la vente de 603 packs PME (voir Figure 2). L’objectif par trimestre étant 700 packs, les concrétisations ont donc atteint environ 86 % de l’objectif trimestriel.

La Figure 3 analyse l’impact de la démarche « prospection » qui a pour objectif de conquérir 900 nouveaux clients par trimestre, soit 3 600 nouvelles PME par an. Cette démarche a consisté à envoyer via EFFICOM une liste des prospects par commercial et par centre d’appel pour les exploiter et demander des prises de rendez-vous. Nous remarquons que le taux de réalisation des objectifs au premier trimestre 2014 est de 98 % avec une évolution de 36 % par rapport au T4 2013. Cette performance coïncide avec le déploiement de la démarche prospection du CRM EFFICOM.

Il en ressort clairement que la démarche « prospection » a favorisé une atteinte presque totale de l’objectif fixé, mais il faut également attribuer cette performance aux commerciaux qui ont pu dépasser, grâce à leur compétence, 50 % de l’objectif même avant le déploiement du CRM EFFICOM.

Satisfaction et évolution de la clientèle

L’analyse du panel de satisfaction de la clientèle réalisé sur un échantillon de 1 500 PME fait ressortir le degré de satisfaction de la clientèle AWB selon une échelle de L’Ickert. Les résultats du panel sont présentés sur le Tableau 1. D’après les fréquences relatives cumulées croissantes, la part des clients satisfaits et très satisfaits présente 86 % en 2012, et 92 % en 2014, ce qui reflète un impact positif du CRM EFFICOM sur la satisfaction de la clientèle. Par contre la part des clients insatisfaits a baissé de 6 %.

L’analyse de l’évolution de la clientèle corrobore les résultats de l’analyse de satisfaction. Celle-ci, étant un déterminant de la fidélité, permet de pérenniser la relation. Le Tableau 2 permet de comparer le volume de la clientèle PME avant et après le déploiement des démarches EFFICOM. En effet, avant 2012, l’évolution de la clientèle était uniquement de 1,58 % par rapport à 2011, mais dès l’intégration du CRM en 2013, l’impact du CRM EFFICOM s’est soldé non seulement par le maintien de la clientèle mais par la conquête de nouvelles PME. Soit une évolution de 6,68 % par rapport à 2013.

Le point de vue de l’équipe de projet

Les entretiens visant l’équipe projet BORJ EFFICOM comportent entre 10 à 12 questions chacun articulés autour de 4 axes notamment :

• les objectifs du CRM EFFICOM ;
• l’impact du CRM-FFFICOM sur l’efficacité commerciale au sein d’Attijariwafa ;
• la conduite de changement ;
• les problèmes rencontrés comme limite à l’efficacité commerciale à la banque.

Les principaux objectifs du CRM EFFICOM évoqués par l’équipe de projet s’articulent autour de la connaissance de la clientèle pour mieux l’équiper, mieux la satisfaire afin de la fidéliser, tout en optimisant le travail des commerciaux. Ces objectifs reflètent clairement une culture d’entreprise centrée client.

Concernant l’impact des démarches commerciales de BORJ EFFICOM, elles sont jugées très efficaces dans la rétention des clients partants, leur équipement en produits et services adaptés ainsi que la conquête de nouveaux prospects et leur transformation en clientèle fidèle. Dans le cas où les objectifs fixés ne sont pas atteints, le pilotage par CRM via des alertes permet de relancer les centres d’affaires et les commerciaux en retard. Par contre, les commerciaux les plus performants sur le plan commercial sont motivés à travers des indemnités ou par la diffusion des messages de félicitations au nom du commercial sur le réseau intranet de toutes les agences AWB.

Pour conduire le changement, une formation d’une semaine a été dispensée à l’ensemble des utilisateurs concernés avant le déploiement des démarches CRM EFFICOM. Par ailleurs, le module CRM EFFICOM a été intégré dans le cadre des formations de base des nouvelles recrues.

En amont de l’intégration du CRM, la banque a impliqué les utilisateurs à travers une démarche participative des commerciaux dans l’expression de leurs besoins commerciaux. Ces besoins seront analysés dans des ateliers de spécification afin de proposer des maquettes dans l’outil informatique en guise de solution.

En aval, la banque doit réaliser un suivi de l’activité des commerciaux pour s’assurer de l’usage du CRM ; ce suivi doit être un moyen de récompenser les commerciaux selon leur performance commerciale.

Le ressenti des commerciaux

Les entretiens visant les commerciaux des cinq agences AWB et cinq centres d’affaires AWB ont révélé que 100 % des commerciaux ont adhéré facilement à l’utilisation du CRM grâce à leur implication dans la définition des besoins de leurs activités et se sentent de ce fait partie prenante du projet. La totalité des commerciaux interrogés, aussi bien au niveau des agences bancaires qu’au niveau des centres d’affaires sont unanimes quant à l’apport de BORJ CRM-EFFICOM à leur activité. Ils estiment qu’EFFICOM leur permet une meilleure connaissance de leur clientèle, une visibilité à 360° (98 % des répondants), ainsi qu’une aide précieuse pour mieux :

• équiper les clients de leurs portefeuilles en proposant les produits les plus adaptés à leurs besoins (76 % des commerciaux) ;
• prospecter auprès de la clientèle potentielle grâce aux démarches : « prospection », « nouvelle relation », « cible de segment » et « équipement » (environ 57 % des répondants) ;
• vérifier, lors de l’ouverture du compte, via les bases de données CRM, l’éventuelle mauvaise foi du client par l’existence d’incidences de paiement au sein des agences AWB ou des agences confrères (soit 45 % des enquêtés) ;
• fidéliser les clients à travers une relation personnalisée et des avantages accordés. (30 % des commerciaux).

Les entretiens révèlent également que BORJ EFFICOM est confronté à trois types d’obstacles : techniques, fonctionnels et humains. Les difficultés techniques sont liées au risque de régression des fonctionnalités de l’outil informatique. Les difficultés fonctionnelles sont liées à la capacité d’utilisation de l’application. Les obstacles humains sont expliqués par la résistance au changement et au manque d’expérience pour se familiariser avec l’utilisation du CRM.

Ces obstacles sont considérés par 85 % des commerciaux comme une limite à l’efficacité commerciale et par 25 % des enquêtés comme non influant sur l’efficacité commerciale étant donné l’importance de la conduite du changement dans ce projet.

Attijariwafa Bank en avance

Cette étude se propose de comparer la Banque Populaire et AWB quant au niveau d’intégration du CRM dans la gestion de la relation clientèle et son impact sur l’efficacité commerciale.

L’analyse comparative entre AWB et la Banque populaire révèle une avance d’AWB par rapport à la Banque Populaire quant à l’adoption des technologies CRM. En effet malgré sa position de challenger sur le marché bancaire marocain et malgré qu’elle soit considérée comme la Banque des Marocains Résidents à l’Étranger, la Banque Populaire n’a pas encore intégré la GRC. Les entretiens confirment que malgré une culture d’entreprise centrée client, l’adoption des technologies CRM est un projet qui nécessite le temps, les moyens financiers et humains pour son opérationnalisation. En effet, la Banque populaire a lancé son projet CRM nommé TCOR 24 depuis octobre 2012 ; or à l’heure d’aujourd’hui, le projet n’est pas encore totalement opérationnel. Les besoins auxquels le CRM TCOR 24 se propose de satisfaire se limitent dans un premier temps à l’amélioration de la connaissance du client et de son taux d’équipement, la gestion des rendez-vous et la réduction du temps alloué par les commerciaux à la prospection.

Quant à AWB le projet global (BORJ CRM) est opérationnel depuis fin 2007, et le CRM dédié aux PME (EFFICOM) est totalement opérationnel depuis mars 2013, date où les démarches « attrition » et « compte dormant » ont été implémentées à BORJ CRM.

Une stratégie globale et transversale

Aujourd’hui, la gestion de la relation client peut être considérée comme un facteur clé de succès pour toutes les entreprises qui placent le client au centre de leurs préoccupations. La GRC est une démarche incontestable pour les banques au regard des concrétisations commerciales qu’elle permet d’atteindre. Pour AWB, les principaux objectifs de BORJ CRM consistent en la mise en œuvre :

• de techniques de segmentation permettant de sélectionner le cœur de cible à partir des critères sociodémographiques ou comportementaux ;
• d’alertes sur la base de variations du comportement de consommation ou d’alertes prédictifs du comportement futur. Pour les banques, il s’agit de d’alertes permettant de détecter les clients partants sur la base des mouvements créditeurs sur leurs comptes ;
• d’outils visant le choix des cibles les plus rentables de l’entreprise ;
• de politiques de communication permettant d’améliorer le recrutement des cibles prioritaires ;
• d’un programme de fidélisation visant un taux de rétention élevé et un allongement de la durée de la relation.

Une étude réalisée par la revue CIO (Baker E, Fiel A, 2001) Insight, démontre que l'implantation d'infrastructures technologiques destinées à la gestion CRM arrive troisième en importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne que les entreprises de grande taille. Cependant, l’atteinte des objectifs commerciaux ne peut être affectée uniquement à la qualité des infrastructures technologiques, mais également à la mise en place d’une culture client et une vision stratégique qui implique toutes les parties prenantes de l’entreprise à travers une bonne conduite du changement. C’est le cas d’AWB puisque le projet BORJ CRM est construit autour d’une stratégie globale et transversale centrée sur le client et commençant par l’implication des utilisateurs et la conduite de changement.

Comme le démontre la littérature, la mise en place d’une politique relationnelle doit permettre de fixer des objectifs mesurables touchant toute la chaîne de valeur client. Notamment, la connaissance du client, le ciblage, la conquête de nouveaux clients et la fidélisation des clients déjà acquis. Pour chaque objectif, le CRM offre des outils technologiques capables de l’atteindre à savoir : la technologie de la connaissance, les technologies appliquées au marketing, les circuits commerciaux, l’automatisation des forces de vente et enfin les services aux clients. Ces mêmes outils technologiques ont été recensés à BORJ CRM EFFICOM.

Il faut noter que quells que soient la technologie CRM utilisée et les objectifs attendus, la finalité commune à toutes les stratégies CRM demeure la satisfaction du client pour le fidéliser et augmenter sa rentabilité.

Certaines études ont déjà démontré le rôle crucial de la satisfaction de la clientèle pour l'entreprise (Bhote, 1996) :

• 15 à 40 % des clients qui se disent satisfaits, quittent l'entreprise à chaque année ;
• 98 % des clients insatisfaits ne feront jamais part de leur insatisfaction à l'entreprise mais la quittent pour un compétiteur ;
• un client entièrement satisfait a six fois plus de chance de racheter un produit sur une période de 1 à 2 ans qu'un client satisfait ;
• une réduction de 5 % au niveau de la défection de la clientèle peut se traduire sur une augmentation des profits de 30 à 85 % ;
• une augmentation de 2 % de la capacité d'une entreprise à retenir sa clientèle équivaut à une diminution des coûts d'opérations de 10 % ;
• il en coûte de cinq à sept fois plus de trouver un nouveau client que d'en retenir un.

En outre, plusieurs études réalisées à la fin des années 1980 (Reichheld et Sasser, 1990) démontrent qu’une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans.

Conclusion

Cet article adopte une approche novatrice de l’étude de cas. Celle-ci permet de mieux approcher la théorie des pratiques managériales dans les entreprises. Néanmoins, il faut signaler qu’elle présente une limite portant sur la généralisation des conclusions. Et loin de tout déterminisme, l’apport de la GRC à l’efficacité commerciale d’une banque nécessite des conditions. Selon une étude réalisée par Forrester Research en 2009, le taux d’échec des projets CRM est estimé à 47 %. En 2002, ce taux était de 70 % selon le Butler Group. Malgré une forte diminution, il demeure toujours très élevé.

En effet, la réussite d’un projet CRM impose de considérer le CRM comme une stratégie et non pas uniquement comme un outil technologique. Pour mettre en place un projet CRM, il faudrait donc revoir toute la stratégie commerciale de l’entreprise par la mise en place du marketing relationnel et une culture d’entreprise centrée client.

Le CRM requiert également des investissements colossaux en technologies de l'information et de communication alors que la rentabilité ne pourrait être qu’à moyen et/ou long terme.

L’introduction d’un système de GRC dans une entreprise en général et d’une banque en particulier suppose du changement organisationnel ; l’erreur donc à éviter est de sous-estimer le rôle central de la conduite de changement car les obstacles sont aussi bien de natures technique et humaine.