Le « business model » de la banque privée sous pression

La crise met le business model de la banque privée sous pression, et induit d’ores et déjà une contraction de son PNB, globalement de 15 % [1] . Elle revêt plusieurs modalités.

En premier lieu, l’anticipation de taux de croissance faible des (seules) économies développées s’accompagne de multiples de valorisation réduits pour les entreprises et, plus globalement, d’un accroissement limité de la richesse, doublé d’une critique aigüe de sa concentration croissante au cours des deux dernières décennies [2] , au profit des VHNWI [3] , voire des seuls UHNWI [4] .

En second lieu, la crise de nos finances publiques débouche sur une hausse massive des prélèvements obligatoires (fiscaux et sociaux). Cette évolution va se poursuivre à l’évidence aux dépens des revenus du patrimoine et, plus généralement, des « hauts revenus ».

Dans le même temps, la crise de confiance dans les établissements financiers, l’extrême médiatisation d’errements individuels – de Madoff à Kerviel –, mais aussi des marchés actions trop erratiques et durablement médiocres soulèvent maintes interrogations. La crise en cours pourrait-elle déboucher sur une contraction significative de l’assiette traditionnelle des ressources de la banque privée – les actifs sous gestion –, assortie d’une dégradation de son « mix produit », et sur une interrogation existentielle quant à la réalité de sa valeur ajoutée [5] .

Aussi l’anticipation de ces évolutions conduit-elle à s’interroger :

• sur le récent recul de la valeur ajoutée apportée à ses clients par la banque privée française onshore (I.) ;
• sur les orientations ou mesures propres à l’accroître à leurs yeux (II.).

I.  Le recul de la valeur ajoutée de la banque privée onshore

Traditionnellement [6] , la banque privée offre à ses clients quatre champs de valeur ajoutée :

• la mise à jour de leurs besoins (1.) ;
• leur optimisation juridique et fiscale (2.) ;
• la sélection des seuls produits et services pleinement adaptés à leur morphologie patrimoniale (3.) ;
• la valorisation de leurs actifs financiers (4.).

Or la crise actuelle a pour conséquence directe de mettre sous pression chacune de ces dimensions de valeur ajoutée.

1. La maïeutique patrimoniale

En banque privée, la première – voire principale – valeur ajoutée apportée aux clients réside en la mise à jour de leurs attentes et objectifs de vie. Elle revêt la forme d'une véritable maïeutique du patrimoine. Dans un premier temps, au bénéfice du charme commercial du conseiller, de son empathie, de la libération du temps nécessaire à cette investigation liminaire, d’une promesse de confidentialité, de la génération de confiance, voire du caractère cosy de salons d’accueil – tout « cuir et bois» –, il revient au conseil de conduire son client à littéralement « accoucher » de ses véritables attentes. L'analogie avec la pratique socratique est réellement parfaite. En effet, on omet de rappeler que les sages-femmes de l'époque mettaient à l'épreuve le nouveau-né en le plongeant dans un bain d'eau froide [7] . Ainsi, Socrate – à l’image de sa propre mère, sage-femme –, dans le cadre de ses fameux dialogues et par sa dialectique, mettait à l'épreuve les idées mises à jour, pour vérifier leur solidité, leur pertinence et leur caractère non illusoire… De même, le conseiller devra challenger les objectifs patrimoniaux énoncés, pour attester leurs véracité, cohérence, voire simple réalisme. Cette forme de « coaching patrimonial » constitue la première valeur ajoutée apportée à nos clients.

Or, avec la crise, les clients sont moins portés que précédemment à se dévoiler, à accorder leur confiance [8] . Ainsi, 37 % des clients aisés [9] déclarent-ils gérer seul leur patrimoine…

Aujourd’hui, un effort accru est à fournir pour conduire les prospects ou clients à se livrer à des « experts »,  dont certains ont péché (Madoff, Stanford), ou à des institutions qui ne sauraient même pas gérer leurs propres actifs (à l’aune des affaires Kerviel, Adoboli…).

L’assimilation croissante, avec le recul des marchés actions européens, des « conseillers » à de simples « vendeurs » constitue un frein supplémentaire au recueil d’informations intimes sur les clients. Comment sauraient-ils – à l’image des alchimistes du Moyen Âge –, à défaut de plomb,  les transformer en or ?

2. L’optimisation patrimoniale

Sur le marché onshore, les cellules d'ingénierie patrimoniale constituent le cœur d'une activité de banque privée, tant notre environnement légal et fiscal offre d'opportunités de conseils extrêmement créateurs de valeurs. Dans l’esprit d’une clientèle patrimoniale, l'optimisation de sa situation passe ainsi par la mise en œuvre experte de solutions juridiques et fiscales aussi absconses qu’efficientes. La crise actuelle a pour conséquence de réduire la portée de cette croyance en minorant le potentiel de valeur ajoutée de l’ingénierie patrimoniale. En effet, après trente années de laxisme budgétaire, le consensus – sur le plan politique et sur le marché des dettes souveraines – s’est fait sur une nécessité absolue de contracter massivement les déficits publics. En l’absence de baisse drastique des dépenses [10] – à l’image de la politique mise en œuvre avec succès au Canada et en cours en Angleterre –, la facilité conduit nos gouvernants à pratiquer des hausses massives des prélèvements, en premier lieu sur les revenus du patrimoine. Cette augmentation va continuer de revêtir plusieurs modalités nullement antinomiques :

• une majoration des taux de prélèvements ;
• un élargissement de leur assiette (en particulier pour la ​CSG) ;
• une chasse aux « niches fiscales » (patrimoniales en premier lieu), « paradoxalement, les seuls cas de figure où le contribuable n’est pas traité comme un chien [11] » ​;
• une éradication des «  angles morts [12] » de la fiscalité.

Cette majoration des prélèvements, effectuée sur les revenus du patrimoine, se double surtout d’un « vibrionnisme » exceptionnellement dommageable de notre législation fiscale. À titre d’exemple, l’année 2011 mériterait d'intégrer dans le Guinness des records, avec pas moins de cinq lois de finances…

Cette véritable « danse de Saint-Guy » de notre législateur s’accompagne :

• d’une rétroactivité, de fait ou de droit, de maintes mesures ;
• de la multiplication de snipers, au Palais-Bourbon, se spécialisant dans l’éradication des montages patrimoniaux imaginés par la profession ;
• d’un effet « deuxième tour » déjà intégré de l’élection présidentielle, à la lecture de projets lourds de conséquences patrimoniales (fusion de l’IRPP et de la CSG, suppression des prélèvements libératoires…).

Dès lors, le seul article intangible du Code général des impôts semble le 0 bis : « Nul n’est censé ignorer la loi fiscale à venir »…

Dans une telle occurrence, la valeur ajoutée – en tout premier lieu fiscale – attendue par la clientèle patrimoniale s’avère de plus en plus délicate à assurer (à la notable exception [13] d’une continue amélioration du dispositif Dutreil sur la transmission, à titre gratuit, d’un actif entrepreneurial).

3. La sélection de produits et services

Dans une approche patrimoniale globale, il revient au conseiller de vendre l'ensemble des produits et services bancaires ou patrimoniaux pleinement conformes à la morphologie patrimoniale de ses clients à l'exclusion de tous les autres, et ce sans aucun biais. La crise met également sous pression ce champ de valeur ajoutée. De plus en plus, les clients voient, en leurs conseillers, de simples vendeurs [14] et s’interrogent : « Par quel miracle mes intérêts seraient-ils convergents avec les vôtres [15] ? » Aussi bien ce doute existentiel trouve-t-il de plus en plus d’écho, au bénéfice :

• de la dégradation (post-crise) de l’image des institutions financières prises dans leur ensemble. À titre d’exemple, 23 % des clients ont une mauvaise image de leur propre banque [16] ;
• de l’appréhension traditionnelle des consommateurs de se voir proposer les (seuls) produits les plus générateurs de PNB, voire de commissions pour leur conseil ;
• du soupçon (post-crise) d’observer certaines institutions financières donner la priorité à la gestion de leur contrainte « actif-passif », à l’encontre de leur devoir de conseil, avec une appétence nouvelle pour la commercialisation de produits bilantiels.

4. L’expertise financière

La gestion financière des actifs mobiliers est clairement au cœur du métier de la banque privée. Deux observations le démontrent aisément. Cette gestion constitue la source essentielle de ses recettes. Nombre de banques privées sont soit animées par des spécialistes de la gestion d’actifs, soit rattachées à une structure d’asset management… Traditionnellement, la clientèle patrimoniale est en attente d’une valeur ajoutée de son conseiller dans cette dimension. Et ce, d’autant plus qu’elle s’avérera aisément appréhendable par le surplus de création de valeur par rapport à l’indice de référence sélectionné, lui-même « par essence » en progression. La crise actuelle met clairement à mal cette attente sur deux plans : le premier, réel, le second, commercial.

Sur le plan réel

Sur l'horizon long de la gestion de patrimoine, il est loisible d'observer que les facteurs de la formidable augmentation de la valorisation des actifs de la clientèle patrimoniale, durant les années 1980 et 90, se sont, pour l'essentiel, estompés. Ainsi, la baisse tendancielle des taux longs – initiée par la « Révolution conservatrice » et l'arrivée au pouvoir de Margaret Thatcher en 1979 et de Ronald Reagan en 1980 – aura constitué une source continue de revalorisation des actifs réels (actions, immobilier et, temporairement, «  fonds en euros [17] »). Or, cette conjoncture unique est parvenue à son terme. Elle a donc épuisé ses effets positifs. De même, la mondialisation, la révolution Internet ou la culture des effets de levier ont généré une formidable création de richesses. Aujourd'hui, les conséquences patrimoniales de ces exceptionnelles évolutions apparaissent au mieux consommées, voire pour la dernière, propre à se retourner. Aux yeux de nombre de clients patrimoniaux, la destruction de valeur par les marchés actions des économies avancées, au cours des 15 dernières années, illustre cette assertion.

Sur le plan commercial

La difficulté réside dans le fait que l'intermédiation française dans son ensemble s'est trouvée dans l'incapacité de vendre des actions lorsque leur valorisation se trouvait faible, pour en suggérer la cession en haut de cycle. Tout au contraire, l’absence globale de valeur ajoutée de l'industrie à ses clients découle de la parfaite corrélation observable entre la collecte d'actions et le CAC 40.  Aussi, les épargnants sont-ils conduits à s’interroger sur la capacité des intermédiaires à leur suggérer une allocation financière pertinente. Au demeurant, cette assertion se heurte à deux observations. La première théorique, la seconde très pratique :

• en premier lieu, la croyance en l’efficience des marchés semble écarter la possibilité d’un art de les dépasser sur la longue durée ;
• en second lieu, un conseiller visionnaire, voire un allocataire d’actifs conséquent, ne résiderait-il pas depuis longtemps sur son yacht au large des Bahamas ?

La valeur ajoutée financière dans une allocation d’actifs peut donc sembler hors d’atteinte. Ainsi, rares sont les allocataires d’actifs qui auront su conseiller les arbitrages opportuns sur la durée. À titre d’illustration, moins de 30 % des gérants battent, chaque année, leur indice [18] . Cette proportion tombe même à 1,5 % à un horizon de 5 ans.

Dès lors, en l’éventuelle absence d’un trend long de création de richesses – sur l’ensemble des classes d’actifs dans la zone OCDE –, les clients patrimoniaux sont conduits à s’interroger sur l’apport réel de leurs conseils.

Inversement, le retour de marchés haussiers constituerait une opportunité unique à ne surtout pas gâcher. Les clients satisfaits de la valorisation de leurs actifs s’avéreraient moins attentifs ou plus tempérants à l’inexorable hausse des coûts de leur banque privée, seule propre à générer une durable valeur ajoutée.

II. Les orientations propres à accroître la valeur ajoutée de la banque privée

Ainsi, des circonstances financières contraires, doublées d’une dégradation rapide de notre législation patrimoniale, conduisent à une contraction de la valeur ajoutée de la banque privée française onshore. Il en découle la nécessité de revisiter son business model pour assurer sa pérennité. Les évolutions induites portent sur nombre de ses dimensions, dont notamment :

• le conseil juridique (1.) ;
• l’(in)formation et le reporting (2.) ;
• la sélection des produits (3.) ;
• l’expertise financière (4.) ;
• l’industrialisation de son organisation et de ses services (5.).

1. Un conseil juridique à privilégier

La crise de nos finances publiques réduit drastiquement le potentiel de valeur ajoutée du conseil fiscal. Sur le plan de la fiscalité de l’épargne, l’agitation de notre législateur s’avère d’autant plus dommageable qu’elle s’assortit souvent d’un caractère, de facto, rétroactif des mesures nouvellement adoptées.  Au regard de cette dimension, un contribuable cohérent privilégiera demain les avantages fiscaux dits « one shot » : les seuls dont tous les effets sont consommés sur un exercice fiscal et ne peuvent, par suite, faire l’objet de modification, voire d’une reprise ultérieure (à l’image des fonds IR…).

L’unique exception à cette dégradation fiscale semble résider dans le dispositif Dutreil, continûment amélioré [19] . Le caractère crucial de la sauvegarde des TPE et PME, seules créatrices d’emplois au cours des dernières décennies, permet même d’envisager la pérennité de ce dispositif de faveur, au-delà d’éventuelles alternances politiques. À cet égard, il reste simplement à observer la nécessité accrue d’anticiper les transmissions, sur la (très) longue durée, pour permettre leur optimisation. Ainsi, à titre d’exemple, la suppression récente [20] des abattements sur les donations de droit commun contraint à la mise en place d’un Pacte Dutreil plus de 6 années avant toute cession d’entreprise à titre onéreux. Seule une telle anticipation permettra d’optimiser une transmission à titre gratuit à des descendants, suivie d’une cession, par ces derniers, à titre onéreux. À l’évidence, une telle durée n’est guère conforme au rythme de la vie d’une entreprise…

En toute hypothèse, la dimension juridique du conseil patrimonial offre encore l’opportunité de conseils à forte valeur ajoutée, au bénéfice d’une mise en œuvre virtuose du droit des sociétés, des nouveautés de notre législation civile (mandat de protection future, mandat posthume, fiducie…) de notre droit matrimonial ou des libéralités… Surtout, elle apparaît clairement moins sous la pression induite par les déficits budgétaires accumulés.

2. L’(in)formation des clients et un reporting à revisiter

La multiplication des dispositions consuméristes dans notre législation [21] visait à parfaire la protection des consommateurs de produits financiers.  L’objectif poursuivi consistait clairement à accroître leur niveau d’(in)formation et l’adéquation des produits et services à leur morphologie patrimoniale. Ainsi semblaient-elles démocratiser une pratique, en théorie déjà généralisée en banque privée, dans le cadre d’une APG [22] , appelant, pour sa mise en œuvre effective, une connaissance approfondie des caractéristiques, objectifs et besoins du consommateur par son conseiller. Par une étrange ruse de l’histoire, loin d’y voir un progrès, les épargnants semblent ressentir ces nouvelles contraintes comme une façon, pour les prestataires de services financiers (banques, compagnies d’assurances, CGPI…), d’accroître leur propre protection ! Les banques privées doivent donc améliorer drastiquement leurs modalités actuelles d’(in)formation de leurs clients, afin que ces derniers les ressentent non comme une défense accrue de leurs fournisseurs, mais comme une véritable valeur ajoutée.

Naturellement, les évolutions induites varieront selon l’avancement actuel des prestataires (fort variable). En la matière, les attentes de la clientèle portent, entre autres, sur :

• la lisibilité des placements effectués, assortie d’une information, réellement didactique, sur leur liquidité effective (contra certaines « Sicav monétaires boostées »), leurs sous-jacents (par catégorie de placements, classe d’actifs, répartition géographique, sectorielle, par dépositaire, etc.) pour appréhender leur complémentarité réelle, leurs risques sous-jacents (les « cygnes noirs ») et leur réelle complémentarité ;
• un « carnet de bord » (enfin) compréhensible – à la fois exhaustif et synthétique – des opérations, avec des calculs de performances précis et fiables, qui soit assorti de logiques de limites d’évolution (stop loss…), d’alertes permanentes sur les événements propres à impacter les positions détenues… dans une logique de gestion assistée ;
• un outil d’agrégation des comptes, commun aux différents établissements, pour des clients de plus en plus « polygames », pour cause d’insatisfaction, ou, plus récemment, de recherche de sécurité ;
• et enfin (naturellement) un reporting fiscal en termes d’ISF, de plus- ou moins-values, de maturité des enveloppes détenues : assurance vie, PEA…

Les problématiques à relever pour apporter une véritable valeur ajoutée, ressentie par les clients – au prix d’investissements substantiels, dans une chaîne de traitement orientée client et le poste de travail de son conseiller –, visent donc à basculer de l’information à l’explication, de l’archivage à la projection, de la radiographie au film (en attendant la 3D). Pour paraphraser l’aphorisme de Napoléon, il est loisible d’observer qu’à l’image de l’amour, le reporting constitue plus que jamais un « art tout dans l’exécution ».

3. La sélection des produits

À l’image des tailleurs de Savile Row, une banque privée doit proposer à ses clients tous les accessoires adaptés à leur morphologie patrimoniale, préalablement pleinement appréhendée. Pour ce faire, elle doit donc disposer d’une offre exhaustive et de qualité, à la présentation exempte de tout biais.

Une offre exhaustive et de qualité

Comme le prônent les théories du bien-être [23] , pour commencer à construire une relation patrimoniale, une banque privée doit offrir un service bancaire de base parfait, dont le seul critère de mesure pertinent résidera dans le niveau de satisfaction de ses clients (voir Schéma). Une fois cette base assurée, la gamme de produits devra être raisonnablement large, et surtout de qualité, en gardant à l’esprit que « c’est à son maillon le plus faible que s’apprécie la résistance d’une chaîne ». Toute offre médiocre devra donc en être bannie. Dans le même temps, son exhaustivité aura pour seule limite la capacité des conseillers à se l’approprier (favorisée par l’absence de tout doublon), condition à sa mise en œuvre efficiente. Pour le reste, l’orientation consistera à démocratiser la logique du family office et à la mettre à la portée de presque toutes les bourses avec, entre autres :

• une offre immobilière complète, sur les plans géographique, sectoriel et fiscal (Malraux, nue-propriété…), avec de l’immobilier réel (à la découpe…) ou papier, propre à démocratiser jusqu’à des opérations de « marchands de biens » ;
• une offre mobilière autorisant, sans ticket d’entrée dirimant ou frais excessifs, la mise en œuvre de toutes les modalités d’investissement (en titres cotés, non cotés, hedge funds, fonds fermés…) et le suivi de toutes les convictions et stratégies envisageables (de la poursuite de la croissance des émergents au retour de la marine à voile) ;
• une palette de crédits patrimoniaux ;
• un service de conciergerie digne des meilleurs palaces, jusqu’à la prise en charge du bien le plus rare : le « temps disponible », avec une assistance à nombre de tâches chronophages (déclarations fiscales, du personnel…), voire de leur bien le plus cher, leurs enfants : avec une formation propre à faire de la richesse héritée une chance et non un handicap.

Naturellement, la profondeur de l’offre nécessaire interdit, jusqu’aux plus grandes maisons, de la cantonner à une offre interne. En toute hypothèse, les partenariats induits ne sauraient s’envisager au risque du client. Ils doivent nécessairement engager la responsabilité de leur initiateur, sauf à trahir la confiance, fondement de toute relation bancaire.

Une absence de biais

Dans une phase délicate de contraction de leur PNB [24] , de dégradation globale de l’image des institutions financières [25] et d’appétence (re)connue pour l’épargne bilantielle, les banques privées doivent être plus attentives que jamais à protéger les seuls intérêts de leurs clients, pour assurer sur la longue durée leur légitimité, seul gage de leur pérennité et prospérité. À cette fin, elles doivent s’avérer exemptes de biais dans la présentation de leur offre, au bénéfice, entre autres :

• d’une architecture réellement ouverte, voire d’absence de fonction de production (excluant par nature toute difficulté) ;
• d’une rémunération, animation, valorisation, parfaitement neutre des conseillers et de leur hiérarchie (au regard de la génération de PNB) ;
• d’une absence de toute contradiction d’intérêts entre les clients, les conseillers, la structure (dans une approche win-win, voire d’honoraires…) ;
• d’une transparence nouvelle dans la tarification, au regard de sa complexité ressentie de véritable mille-feuille, avec des frais sur encours, des commissionnements à l’entrée, à l’opération, à l’abonnement… jusqu’au all inclusive.

4. Une expertise financière refondée

La création de valeur sur la dimension financière du conseil patrimonial se heurte clairement à nombre d’obstacles, notamment l’efficience des marchés interdisant, en théorie [26] , de les battre, sauf à disposer d’informations d’initiés, mais aussi la nécessité d’être continûment investi, qu’illustrent entre autres l’extrême concentration, dans le temps, des journées de hausse des marchés actions ou la possibilité de rendements médiocres, fût-ce en cas de choix d’indices gagnants, par suite d’un market timing malheureux (voir Schémas). Cette dimension financière appelle la plus grande humilité des conseillers (dépourvus de fortune !). Une démarche minimaliste de création de valeur pourra simplement revêtir plusieurs modalités.

Une gestion « actif-passif » personnalisée

Cette approche appellera un dialogue personnalisé pour déterminer avec chaque client ses « passifs » et, par suite, les « actifs » appropriés à leur couverture : par exemple, l’engagement de financer, à un horizon de 5 ans, les études d’un enfant dans une université américaine pour 150 000 dollars, interdit, pour ce montant, tout investissement en immobilier, actions ou euros, et induit, presque mécaniquement, exclusivement un investissement en obligations du Trésor américain pour 142 125 dollars, au regard d’un rendement de 1,1 %, desdits titres. Au terme de cette démarche, chaque « passif » mis à jour devra être parfaitement couvert, en excluant tout pari sur l’évolution des marchés financiers.

Une vision globale des risques encourus

Le banquier privé prendra soin de participer à la prise de conscience, par son client, que toute valorisation d’un capital est corrélée à une prise de risque. Cette assertion est évidente pour les actions ou le private equity, parfois ignorée pour les fonds en euros (en cas d'inflation), le marché obligataire ou l'immobilier, avec la croyance tenace du caractère non cyclique de cette classe d’actifs – dans  l’esprit des seuls Français, à l'encontre de tout le reste de l'Europe et des États-Unis. Ainsi revient-il à chaque épargnant d'appréhender pleinement les risques nécessairement inhérents aux actifs détenus au sein de son patrimoine – risques de liquidités, de taux, d'inflation…, jusqu’au «  cygne noir [27] » – pour, en pleine lumière, se rapprocher d'un optimum patrimonial, dépendant de ses horizons de placement, de son niveau d'aversion au risque…

Une constante souplesse et adaptabilité

L’un des enseignements les plus clairs de la période récente est qu’aucun actif :

• d’une part, ne monte jusqu’au ciel (fût-ce l’immobilier, si cher au cœur des épargnants français, après l’avoir été aux yeux des Irlandais, Espagnols, etc.) ;
• d’autre part, ne traverse, sans dommages, les différentes phases des cycles économiques et financiers (inflation, déflation, stagnation, stagflation…).

Aussi, toute rigidité devra être bannie de la gestion d’un patrimoine. De même, toute gestion durablement univoque sera porteuse de risques majeurs, et s’apparentera surtout au jeu (l’épargnant étant, à terme, nécessairement perdant, à l’image des placements en « bon père de famille » des dots des jeunes filles de la bourgeoise de la Belle Époque en « emprunts russes »).

Un arbitrage durable pour du cash

Nombre de clients patrimoniaux expriment actuellement une appétence extrême pour le cash (voire le remboursement de leur prêt), révélant l’absence d’idée originale d’investissement et/ou l’attente d’opportunités. En toute hypothèse, la valeur ajoutée du conseil pourra éventuellement consister dans la suggestion d’un tel choix, tant cette option s’avère contraire à leur psychologie naturelle (en particulier pour les gérants sous mandat), et aux intérêts immédiats de leur employeur, en terme de PNB.

Une grande diversification

La diversification passe par la mise à disposition des investisseurs – avec des tickets d’entrée raisonnables – des supports les plus variés, à la (dé)corrélation mise à jour, avec pour simples exemples, au-delà de tous les types de gestion d’actifs financiers ou immobiliers, des terres, forêts et vignobles, de l’or, des actifs plaisirs (vin, art…), ou encore des actions de philanthropie.

Ce faisant, l’épargnant disposera d’une garde-robe complète de prêt-à-porter – directement déclinée de pièces de haute couture –, lui permettant de traverser sans dommages excessifs toutes les saisons financières, jusqu’aux plus violentes.

Naturellement, leur constante et parfaite adéquation dépendra d’un travail préalable et continu de prise en compte et d’analyse :

• de la situation globale du client, au bénéfice d’une vision exhaustive, par son conseiller, de ses avoirs (fussent-ils gérés à l’extérieur) ;
• des évolutions de sa morphologie patrimoniale personnelle (âge, activité, psychologie, mais aussi actifs détenus par ailleurs) ;
• d’anticipation des inversions des cycles économiques et financiers (survenance de l’inflation…).

5. L’industrialisation de son organisation et de ses revenus

La contraction des champs de valeur ajoutée des services de banque privée appelle clairement un accroissement de la productivité de ses prestataires. La première demande des clients patrimoniaux consiste en une présence, mais aussi une permanence de leur conseiller – en particulier en période de crise des marchés, de défiance envers les institutions. Chacun a besoin « d’amour » et encore plus de « preuves d’amour ». La satisfaction du client pourra revêtir de multiples modalités.

Un nombre croissant d’entretiens et la multiplication d’informations personnalisées

À cet égard, il conviendra de substituer, selon une imagerie militaire, « la frappe laser au carpet bombing ». Quel sens y aurait-il à informer un client d’un changement du droit, de la fiscalité ou du rendement financier des « bois et forêts » s’il n’en possède pas ? L’information délivrée ne s’apparenterait alors qu’à du « bruit », dépourvu de tout sens ou pertinence. Une connaissance intime et exhaustive de ses clients constitue à l’évidence un nécessaire préliminaire à la mise en œuvre d’un CRM [28] – global, multicanal, orienté événements clients – enfin efficient. L’investissement induit est majeur, mais sa productivité s’avérera exceptionnelle en autorisant une véritable proactivité du conseiller.

Une parfaite intégration des différents canaux de communication

Les enquêtes [29] attestent que chaque client utilise les différents canaux (call center, Internet, messagerie sécurisée, mail du conseiller, etc.) mis à sa disposition, sans exclusive : le mail pour transmettre des documents, le téléphone pour recueillir des explications quand il dispose de peu de temps, l’agence patrimoniale pour gérer ses problématiques les plus sensibles… Par suite, l’intégration sans couture des canaux ne constitue plus un must, mais une simple nécessité.

À cet égard, une initiale APG^® conduira à faire du client patrimonial un « complice », voire un « collaborateur », mieux conscient de ses besoins réels (par opposition à ses vains désirs). Cette approche évitera qu’il utilise du temps, non directement facturable, de ses conseillers ou encore Internet comme un Vidal.

La progression d’Internet s’accompagne par ailleurs d’une focalisation croissante des clients sur les tarifs, aggravée par la multiplication des comparateurs, et d’un niveau d’exigence accru des clients, face à leur conseiller, habitués à mettre moins de  trois clics pour recueillir l’ information désirée [30] . Dès lors, le challenge des conseillers consiste à répondre à des clients toujours plus pointus et exigeants. Celui de la banque privée sera plus particulièrement d’assurer à ses conseillers une (in)formation toujours plus pertinente pour protéger leur capital d’expertise, en des temps inflationnistes, en termes de nouveautés législatives, techniques ou contractuelles. Naturellement, le caractère chronophage de la multiplication des entretiens implique, conformément à l’étude du Cabinet McKinsey [31] :

• un travail de (ré)organisation des équipes commerciales, pour leur permettre de majorer drastiquement la proportion de leur temps passé, en face à face, avec leurs clients, et de réfléchir à un nouveau positionnement des animateurs desdites équipes ;
• la mise en œuvre de plates-formes de services propres à améliorer la satisfaction des clients et à conserver les coûts sous contrôle ;
• une segmentation affinée du couple « client/conseiller » pour accroître encore le niveau d’expérience des derniers (par origine de la fortune, industrie, taille) et, par suite, augmenter leur productivité.

De l’« homme-orchestre » au chef d’orchestre

En conclusion, la phase actuelle s’avère exceptionnellement riche et excitante pour le métier de la banque privée. Il est clairement appelé à relever nombre de challenges :

• la progression de ses revenus dans une phase de stagnation des actifs sous gestion ;
• un début de prise d’honoraires (fût-ce en l’absence d’un statut favorable, d’usage en ce sens du marché français et de toute déductibilité fiscale) ;
• une réflexion sur la fixation de ses prix, au bénéfice d’assiettes, moins variées, nécessairement toujours plus claires ;
• une introduction croissante des nouvelles technologies : de l’Internet aux visioconférences avec les experts (ingénieurs patrimoniaux, financiers…) ;
• tout cela sans jamais perdre de vue l’essentiel : la richesse de sa dimension humaine.

La complexité toujours accrue du métier et la multiplication des interlocuteurs techniques du client induisent une profonde évolution du rôle du conseiller. Cœur de la relation, il devra refonder sa légitimité en se transformant d’« homme-orchestre » en chef d’orchestre.

1 Cf. Étude « First signs of renewal », 2011 McKinsey Private Banking Survey. 2 Cf. La série d’articles du Financial Times « Capitalism in crisis » (janvier-février 2012) et les travaux du Prix Nobel d’Économie Paul Krugman. 3 Very High Net Worth Individuals. 4 Ultra High Net Worth Individuals. 5 Cf. Philippe Baillot, « Les métiers à l’épreuve de la crise. Banque Privée : “business model” en devenir », Revue Banque, n° 712, avril 2009. 6 Cf. Philippe Baillot, « L’approche commerciale en Banque Privée », Banque & Stratégie n° 234, février 2006. 7 Cf. Roger-Pol Droit, « Vivre aujourd’hui, avec Socrate… », Odile Jacob, 2010, p. 154. 8 Cf. Étude Deloitte. 9 C'est-à-dire ayant des actifs financiers supérieurs à 1 million d’euros (Étude TNS Sofres pour SG Private Banking). 10 À l’encontre des suggestions les plus récentes de la Cour des comptes (Rapport public annuel, février 2012). 11 « Dictionnaire ouvert jusqu’à 22 heures », de l’Académie Alphonse Allais, Cherche Midi. 12 Selon la formule de Gilles Carrez. 13 Au bénéfice, sans doute, de leur impact sous-jacent en termes d’emploi dans les PME. 14 Source : TNS Sofres, novembre 2011. 15 Verbatim d’enquête clients, BRED Banque Privée 2011. 16 Source : TNS Sofres, novembre 2011. 17 Cf. Philippe Baillot, « Les charmes fiscaux de l’assurance vie sous tension » in Droit & Patrimoine, n° 207, octobre 2011. 18 Cf. Les travaux de Morningstar. 19 Cf. Loi Dutreil du 21 août 2003 n° 2003-721 et loi de finances rectificative pour 2011 du 29 juillet 2011, article n° 12. 20 Cf. Loi de finances rectificative pour 2011 du 29 juillet 2011 (JO du 30 juillet 2011), articles n° 6, 7 et 8. 21 Cf. Directive MIF du 30 avril 2004, entrée en application le 1er novembre 2007. 2004 : Directive cadre (Directive 2004/39/CE) 2006 : Mesures d’exécution de la Directive : Règlement CE n° 1287/2006 ; Directive 2006/73/CE 22 Approche patrimoniale globale. 23 Cf. Abraham H. Maslow, « Vers une psychologie de l’être », Fayard, 1972. 24 Cf. Étude McKinsey précitée. 25 Cf. Étude TNS Sofres précitée. 26 Selon les travaux d’E. Fama, M. Myers et F. Allen. 27 Cf. Nassim Nicholas Taleb, « Le cygne noir. La puissance de l'imprévisible », Les Belles Lettres, 2008. 28 Customer Relationship Management. 29 Cf. Enquête Ipsos – Logicas Business Consulting : « Le conseiller de clientèle, un canal comme les autres ? », février 2012. 30 Cf. Enquête Ipsos – Logicas Business Consulting, « Le conseiller de clientèle, un canal comme les autres ? », février 2012. 31 Cf. Étude « First signs of renewal », 2011 McKinsey Private Banking Survey.