La crise a-t-elle eu des conséquences sur la gestion des risques et son contrôle au sein de la BRED ?
La BRED a globalement bien résisté à la crise. Tout d’abord, année après année, la banque génère de bons résultats. Ils permettent non seulement de verser aux sociétaires un intérêt, qui est limité par la loi du fait du statut de banque coopérative, mais aussi d’accumuler des réserves. De plus, la Direction a toujours veillé à contenir le développement des activités de marchés. En 2010, par exemple, elles ont représenté environ 5 % du produit net bancaire de l’établissement ; depuis le début de la crise elles n’ont jamais contribué négativement au résultat de la BRED. Celle-ci était peu exposée aux risques de marché, qui ont été les plus dommageables ces dernières années pour les banques. De plus, en accord avec les pratiques du groupe BPCE, lequel comprend les Banques Populaires et les Caisses d’Épargne, les activités de marchés de la BRED sont surtout destinées à répondre au besoin de ses clients. Enfin, pour piloter les risques pris dans ces métiers, nous sommes conservateurs. Par exemple, sur le portefeuille de négociation, nous utilisons plusieurs indicateurs de
La VaR a été très contestée pendant la crise, notamment en raison de ses queues de distribution, qui constitueraient des angles morts…
En effet, la VaR est seulement un indicateur statistique. Un chiffre de VaR 99 % à horizon 1 jour indique : « avec les positions que vous avez prises, vous risquez au maximum de perdre telle somme, dans 99 % des cas » ; mais il convient de ne pas négliger le 1 % restant. Il peut constituer un danger bien supérieur, et ce trois fois dans l’année. Pour mieux appréhender ce qui se passe dans ces queues de distribution, nous utilisons les stress-tests. Nous nous appuyons sur des scénarios historiques et sur des simulations d'événements extrêmes qui ne sont jamais survenus.
Bien sûr, nous utilisons aussi les sensibilités. Elles permettent de tester ce qu’il advient lorsqu’un paramètre précis évolue (par exemple, une hausse des taux de 1 %) et de cerner l’impact de chaque facteur de risque.
Tous ces outils nous permettent d’estimer les risques que nous encourons. Il est aussi important d’observer la taille des positions prises. Enfin, le dimensionnement des fonds propres excédentaires est une donnée importante pour le management afin de décider du niveau de risque acceptable pour la banque. Par ailleurs, notons que l’exigence en fonds propres au titre des risques de marché de la BRED n’est pas fondée sur un modèle interne de VaR. Nous utilisons la méthode réglementaire standard qui ne permet pas d’optimisation et qui, de ce fait, se révèle robuste dans le temps, exposant moins la banque aux variations brutales d’exigences.
L’ensemble de ces pratiques prudentes face aux risques nous a permis de traverser la crise sans difficulté majeure jusqu’à présent.
N’avez-vous donc tiré aucun enseignement de la crise ?
Si, bien sûr, tout comme l’ensemble de la Place. L’un des enseignements porte sur la nature transverse des risques. Par exemple, rappelons-nous que le risque lié aux titrisations subprime a longtemps été considéré pour son seul volet marchés (risque de hausse ou de baisse de la valeur du titre). En pratique, c’est surtout le risque de crédit, c’est-à-dire de non-remboursement des prêts au sein de la titrisation qui s’est matérialisé avec le plus de force. Il est donc important que les différents métiers des risques (risques de crédit, de marché, opérationnels) échangent entre eux.
Comment envisagez-vous le passage à Bâle III ?
Bâle III propose des mesures de bon sens favorables à la pérennité des établissements. Le texte a pour objectif de mieux appréhender certains risques peu abordés par Bâle II (procyclicité, liquidité) et de renforcer la capitalisation. Le déploiement de ces nouvelles normes conduit également à une sophistication du système de suivi des risques, qui implique beaucoup de vigilance pour garder une vue d’ensemble du dispositif et maîtriser le risque d’erreur. L’approche prudente des risques que nous avons suivie jusque-là nous aidera à satisfaire plus facilement les exigences de Bâle III. Nous allons toutefois effectuer quelques ajustements, en renforçant davantage l’activité clientèle de notre salle des marchés par exemple. Nous devrons satisfaire des exigences en fonds propres renforcées, notamment par le coussin appliqué aux établissements dits « systémiques » dont le groupe BPCE fait partie. Quant aux exigences de l’EBA, elles ne présentent pas de difficultés pour la BRED : notre ratio de solvabilité dépasse les 12 %, alors que l’EBA demande d’atteindre 9 % en juin prochain.
Et concernant les ratios de liquidité ?
Les nouveaux ratios de liquidité constituent depuis l’an dernier une préoccupation essentielle de notre gestion actif/passif, mise en œuvre par la Direction financière et contrôlée au second niveau par la Direction des risques. Ces ratios affectent notre activité principale de financement de l’économie en tant que banque de détail et posent plusieurs questions. D’abord, le ratio LCR incite fortement à porter des obligations souveraines non dénuées de risques.
Par ailleurs, en limitant les refinancements à court terme et les refinancements interbancaires, le ratio augmente nos coûts de refinancement, ce qui risque d’entraîner une augmentation du coût de financement des agents économiques (entreprises, particuliers…).
Enfin, par l’intermédiaire des banques, le financement à long terme de l’économie est assuré par les dépôts de la clientèle, qui sont essentiellement à court terme du point de vue contractuel, alors que les ratios de liquidité nous demandent d’avoir des ressources longues en face des emplois longs.
Même si les spécifications de ces ratios sont encore susceptibles d’évoluer, nous devons d’ores et déjà nous y préparer. Par exemple, nous qualifions la relation avec nos clients, afin de démontrer que leurs dépôts sont stables et de long terme, ce qui permet d’améliorer nos ratios. Ceci dit, nous avons un atout dans la structure de notre bilan, qui est équilibré entre les emplois (les crédits) et les ressources clientèles (les dépôts). Il n’en demeure pas moins que ces ratios sur la liquidité affaibliront le financement de l’économie par les banques, tout comme les ratios de solvabilité qui rendent certains prêts (par exemple ceux faits aux entrepreneurs les plus audacieux) très coûteux en fonds propres, ce qui devrait augmenter le coût du crédit et au final en restreindre l’accès.
En ce sens, l’approche réglementaire des risques peut contrarier les besoins de l’économie. En tant que banque coopérative au service de ses sociétaires et de ses clients, nous devons toutefois concilier les deux au quotidien.
Face à cette problématique, certaines banques cherchent à attirer dans leur bilan l’épargne longue, qui se trouve par exemple sur les supports d’assurance vie…
Ce n’est pas une solution, car les investissements de ces compagnies pour le compte de leurs assurés servent déjà au financement à long terme de l’économie.
Toujours pour s’adapter au nouveau contexte réglementaire, certaines banques s’orientent vers un modèle de type originate-to-distribute dans lequel la banque continuera d’originer des prêts, mais en en cédant l’essentiel à des investisseurs. Qu’en pensez-vous ?
Ces mécanismes de transfert des risques rappellent nécessairement ceux qui ont mené à la crise des subprime, d’où la nécessité d’une vigilance forte. Certains investisseurs de long terme, comme les assureurs, pourraient être preneurs de prêts titrisés (ou d'autres titres collatéralisés). Toutefois, je ne pense pas qu’ils pourront satisfaire tous les besoins de financement de l’économie, en particulier si les banques parviennent à capter de l’épargne longue au détriment des investisseurs envisagés. Dans les banques qui adoptent ce modèle, les prêts titrisés non placés auprès des institutionnels pourront toutefois permettre l’obtention de liquidités, s’ils sont acceptables par la BCE comme collatéral.
Quels ont été pour vous les changements les plus importants en matière de gestion des risques ces dernières années ?
Ils concernent davantage le contrôle des risques que la gestion des risques elle-même, qui relève avant tout des opérationnels dans un cadre clairement défini par la Direction des établissements. En particulier, le règlement n° 97-02 (relatif au contrôle interne des établissements de crédit) du
Le quotidien Les Échos suppose que le communiqué du 2 janvier de l’ACP au sujet d’une sanction appliquée à un établissement en raison d’un contrôle défaillant des activités de marché concernait la BRED. Avez-vous un commentaire à faire ?
La décision de l’ACP a retenu l’anonymat pour l’établissement concerné. Nous sommes tous tenus au respect de cette décision.
En matière de risque opérationnel, quelle est votre stratégie ?
Il est important d’apprendre de toutes les erreurs commises, même quand elles concernent d’autres établissements. Il faut donc d’abord les repérer. Par exemple pour s’assurer que toutes les opérations sont bien saisies, les fichiers de confirmation en provenance des chambres de compensation sont comparés aux données saisies dans le système d’information interne. Si les données ne coïncident pas, des recherches doivent être engagées. Dans tous les cas, lorsqu’une erreur est détectée, il faut savoir mettre en œuvre les procédures et contrôles pour éviter qu’elle ne se reproduise.
