Le primat du client est un pont aux ânes des banques de financement et d’investissement (BFI). Mais il y a souvent loin de la coupe aux lèvres dans des organisations BFI qui restent enkystées dans une organisation matricielle dominée par les lignes de métiers et l’approche produits. Pourtant mettre effectivement le client au centre de l’organisation des BFI, être « client centric » est devenu vital et implique de profonds changements de mentalités et d’organisation.
Pourquoi – et que signifie – être « client centric » ?
Pendant longtemps, l’investment banking a été un « client business ». La banque était fidèle à ses clients et les clients à leurs banques d’affaires. C’était le temps du « gentleman banking ». Le lien s’est dissocié dans les années 1980 avec l’internationalisation des banques d’investissement, l’abandon des partnerships et la cotation boursière, avec l’émergence et la montée aussi de nouveaux métiers, les activités de marchés (trading) et le M&A, et de ce fait le développement de « conflits d’intérêts ».
Les activités de marchés, avec l’extraordinaire essor des produits dérivés, sont devenues le grand « moteur » des banques d’investissement, au détriment des métiers du Corporate Finance. Les responsables des banques d’investissement qui étaient « des banquiers clients », venant du Corporate Finance et de l’activité clients furent remplacés par des traders, spécialistes des marchés dérivés et de leurs risques. La crise de 2008 a changé la donne et le monde de la finance, du fait d’une croissance durablement ralentie, d’une certaine déglobalisation, d’un mouvement net et général de re-régulation et d’un flux d’innovations financières beaucoup moins important.
Les conséquences de la crise de 2008
Ceci a eu une double conséquence.
Tout d’abord, les activités de marchés se sont « normalisées » en termes de charge en capital et ont perdu ainsi une partie de leur attrait : le prop trading (pour compte propre) a disparu ; les activités de marchés ont été réduites en tenant compte d’une part de l’évolution des marchés moins portés sur les produits sophistiqués et structurés et d’autre part de leur charge accrue en capital. Ensuite, les revenus des BFI, après 30 années glorieuses de croissance rapide, se sont mis à stagner et leur profitabilité, affichant auparavant une croissance à « 2 chiffres », s’est retrouvée en berne et à la peine pour juste équilibrer leur coût du capital.
La crise de 2008 a consacré pour les activités de BFI, le modèle des banques européennes continentales, comme le modèle devenu absolument dominant par rapport à celui de pure investment bank (« broker-dealer » aux US) longtemps favorisé par les régulations, comme le Glass Steagall Act américain, séparant les activités de banques d’affaires et celles de banques commerciales. Aujourd’hui, même Goldman Sachs s’attache à proposer à ses clients des activités de cash management. Et le paradoxe est que les plus puissantes BFI dans le monde sont à présent les banques américaines (JPMorgan, Bank of America, Citibank) !
Cette nouvelle ère a marqué aussi la fin de l’illusion des « banques globales ». Même les plus puissantes des BFI ont à se focaliser sur leurs points forts et à faire valoir leurs avantages comparatifs, ne pouvant plus prétendre tout faire.
Enfin un nouveau paradigme s’est imposé. Dans un nouveau contexte sans croissance, les BFI ne peuvent plus chercher à s’adapter en jouant sur un accroissement des revenus, comme au bon vieux temps. La priorité est désormais à l’optimisation des process et des ressources et à une forte réduction des coûts. Il faut raisonner plus en termes d’industrialisation qu’à la manière traditionnelle des Investment Bankers. Le modèle nécessite d’être profondément réformé.
Le contexte post-Covid-19 ne fait que renforcer encore cette nécessité en accroissant la pression sur les revenus ainsi que sur la profitabilité.
Le nouvel âge des BFI
Nous sommes bien entrés dans un nouvel âge des BFI.
Dans ce contexte morose les banques ont été amenées à (ré) affirmer le primat du client et l’importance de la « centricité client », dans la mesure où les activités clients sont devenues plus profitables comparées aux pures activités de marché et surtout parce que le développement du cross selling avec les meilleurs clients est devenu clé pour attendre une bonne profitabilité des BFI.
Ceci correspond aussi à une attente forte des clients des BFI qui attachent une importance croissante et différenciante à la qualité de service de leurs banques et à leur rôle de trusted advisor. Les banques disposent d’ailleurs d’un actif unique, par rapport à tout autre conseil externe, qui tient à leur relation de long terme avec leurs clients. La période actuelle de crise sanitaire et économique accentue ce phénomène dans un contexte où les banques CIB n’apparaissent plus, à la différence de 2008, comme « le problème » mais au contraire comme « la solution » et peuvent faire valoir leur utilité économique et sociale.
De l’affirmation à la réalité...
Tout l’enjeu est de passer du lip service, une rhétorique obligée, à une authentique orientation client. Ceci implique, en premier lieu, un changement profond en termes de mentalité (mindset) et d’organisation, pour passer d’une approche « produits », profondément enracinée dans les organisations matricielles traditionnelles des BFI, à une approche « solutions client ». Un client en effet ne recherche pas des produits, en tant que tels : il veut des conseils avisés et des solutions, que celles-ci reposent sur un produit ou sur une combinaison adaptée de produits.
Cela demande, en conséquence, de donner plus de poids, et même un poids prépondérant, dans l’organisation des BFI, aux banquiers en charge des clients (Coverage) par rapport aux lignes métiers produits, qui étaient, ou sont, traditionnellement dominantes dans l’organisation matricielle.
L’approche de la BFI doit être guidée par la relation globale et la « profitabilité globale » avec le client, résultant du cross selling, et non pas une approche opportuniste par produit.
Une telle approche client requiert du talent de la part des banquiers (c’est un « people business ») mais aussi, et fondamentalement, de la continuité, de la discipline et la mise en œuvre effective d’une boîte à outils (client tool box). Pour paraphraser une formule fameuse, le succès repose à 5 % sur de l’inspiration et à 95 % sur de la « transpiration ».
La mise en œuvre méthodique de la client tool box, en particulier, est décisive. Elle implique :
– une sélection rigoureuse des clients pertinents pour la banque ;
– leur segmentation (tiering), en fonction de leur potentiel de revenus (wallet sizing) et du positionnement de la banque, en allouant les ressources et le capital de la banque en conséquence ;
– une équipe client (client team) dédiée à chaque client important et un plan d’action pour ces clients (shared goals/ account planning) ;
– une organisation et un suivi du cross selling à travers un outil CRM adapté ;
– de véritables Senior Bankers, pour les clients les plus importants, et un Coverage spécialisé, adapté aux différents types de clients de la BFI (corporate, institutions financières, financial sponsors, secteur public…). Les Senior Bankers ont vis-à-vis de leurs clients le rôle d’un médecin de famille orientant en tant que de besoins vers les bons spécialistes métiers. Ce qui les distingue avant tout, c’est leur séniorité. Un grand banquier américain, en avait donné la très juste définition suivante : ils doivent être « un tiers expert financier, un tiers psychologue et un tiers concierge », au sens des concierges des grands hôtels, aptes à trouver une solution à toute demande du client, même la plus inattendue. La crédibilité du Senior Banker tient à sa capacité à « délivrer » à ses clients toute la banque ; il est la banque pour le client et le client pour la banque.
L’aptitude à bien communiquer avec ses clients est aussi fondamentale : le savoir-faire ne suffit pas, sans le faire savoir, sans le mettre en valeur auprès de ses clients, de manière concrète, en proposant des solutions pratiques et convaincantes à leurs problèmes. Des grands clients souvent pressés et aux prises avec de (trop) nombreuses banques partenaires. D’où l’importance de la technique du pitch, « l’art de l’Investment Banker », qui requiert une bonne formation de tous les banquiers en relation directe avec les clients (UniCredit propose à tous ses banquiers client facing un module de formation de deux jours), un matériel adéquat (pitchbook) et une discipline collective (UniCredit a édicté pour ce faire « 10 commandements »).
Dans un contexte où les banques CIB doivent largement se réinventer, ceci implique aussi d’être agile pour véritablement personnaliser l’approche client, utiliser la digitalisation des outils pour mieux les servir, faire en sorte que la réduction et l’optimisation des coûts, qui gouvernent désormais les BFI, n’affectent pas négativement, mais au contraire positivement, la « satisfaction » client.
L’approche client – la bonne approche – est devenue un élément clé de différenciation entre les CIB dont les produits sont de plus en plus des commodities et c’est la qualité de la relation client qui va, au fil du temps, « faire la différence ». Elles constituent aussi un élément clé de profitabilité, à travers la sélection des clients, leur segmentation, leur suivi intégré et un cross selling effectif sur ces clients.
