Que doit faire la BFI pour améliorer ses relations avec les investisseurs ? Quelles sont leurs attentes aujourd’hui ?
La BFI a trois types de clients : la banque elle-même, les entreprises et les investisseurs. Côté investisseur, la banque propose, d’une part, ses services pour l’exécution d’ordres et l’information sur l’évolution des marchés (fourniture de recherche et de conseils d’investissement) et, d’autre part, des produits provenant des opérations d’origination réalisées avec ses clients entreprises (produits émis par les clients), ou encore des produits fabriqués en interne et vendus aux clients.
Les BFI doivent réfléchir à la nature, la qualité et la profondeur de leur offre de recherche et, éventuellement, décider de trouver des modèles d’affaires alternatifs pour éviter de proposer une offre médiocre ou peu différenciante, que ce soit dans le domaine des actions, du crédit ou des taux d’intérêt. Elles peuvent choisir de se spécialiser dans des domaines où elles apportent de la valeur ajoutée, donc réduire leur périmètre de couverture des marchés ou des émetteurs ou, au contraire, d’avoir un périmètre plus large en atteignant une taille critique, ce qui demande des investissements importants ou implique des discontinuités de business model. Chez Unicredit par exemple, la banque ne pouvait pas réaliser une recherche action avec la profondeur et la couverture nécessaires pour satisfaire les investisseurs de manière paneuropéenne. J’ai donc décidé d’arrêter cette activité pour conclure un accord stratégique avec Kepler, devenu Kepler Chevreux par la suite. Ce partenariat nous a permis de couvrir la recherche de manière plus large, avec une bien meilleure capacité d’exécution que si nous l’avions conservée en interne.
Concernant les produits, il est important d’avoir un flux régulier d’offres sur le marché primaire pour les émissions de crédit ou de titres en actions lors d’IPO ou d’augmentations de capital de la part des clients entreprises. Conséquence des changements réglementaires, les banques fournissent beaucoup moins de liquidité, ce qui peut poser un problème aux émetteurs : s’il y a moins de liquidité sur les titres qu’ils émettent, les investisseurs vont demander une prime de risque plus élevée – ainsi qu’aux investisseurs car, en cas de choc, ils ne pourront pas trouver de moyen de vendre leurs positions. Il est donc très important que les BFI se concentrent sur les émetteurs primaires qu’ils amènent sur le marché pour assurer la liquidité des titres émis.
Pour les produits fabriqués en interne (produits d’investissement particuliers, facilités d’investissement, produits structurés ou dérivés), une simplification s’impose. Plus les produits sont simples, plus on comprend où sont la marge et la liquidité. Cette tendance vers la simplification est irréversible et nécessaire.
Constatez-vous un développement de l’externalisation des processus non-cœur de métier ?
Certaines banques choisiront de garder leur recherche en interne, d’autres pas, comme Unicrédit ou Crédit Agricole. La mise en commun de ressources sur certains moyens pour lesquels la taille critique est fondamentale est un changement à prévoir dans les années qui viennent. Mais l’externalisation ne me semble pas un moyen évident de trouver de nouveaux modèles d’affaires. En effet, seul un nombre limité de produits peuvent être externalisés, en raison des liens très forts existant avec le fonctionnement ou les systèmes d’information de la banque. Il est, par exemple, extrêmement difficile d’externaliser des moyens de paiement. En revanche, ces dernières années, de nombreux back-office ont été externalisés, permettant de réduire les coûts.
Les frontières de la BFI semblent se redessiner…
Il faut raisonner en termes de clients plutôt que de produits : quels sont les clients de la BFI et à qui doit-elle offrir ses services ? Il ne faut allouer à la BFI que des clients nécessitant un service sur-mesure et un accès aux marchés de capitaux. Les coûts de fonctionnement de la BFI sont en effet structurellement plus élevés que ceux de la banque commerciale traditionnelle, fournisseur de services standardisés.
Les choix de stratégie doivent se faire sur la définition d’une cible de clients : il faut d’abord penser « clients » avant de penser « produits ». Certaines banques européennes peuvent avoir un avantage en Europe pour des produits européens. Sur les zones à croissance forte comme l’Asie ou l’Amérique latine, l’avantage compétitif des banques est beaucoup plus limité. S’agit-il de répondre aux besoins des clients corporate européens ou de développer des bases de clients locaux ? Faut-il les traiter on ou off shore ? Aux États-Unis, à la problématique « cible clients » vient s’ajouter la problématique réglementaire, notamment concernant les fonds propres. Les réponses dépendent de la présence des banques dans ces pays et de la nature de leurs clients.
Il faut aussi s’assurer de la cohérence de l’offre. Certains produits doivent rester dans la BFI : l’accès aux marchés de capitaux, avec des capacités de syndication, de structuration, d’émission d’action et de crédit, la couverture de risques pour les clients (produits dérivés essentiellement), et des services plus traditionnels tels que les prêts bilatéraux, syndiqués, et la banque de transaction (cash management, trade et export finance). Les établissements placent ces dernières activités indifféremment dans la banque commerciale ou dans la BFI. Quel que soit l’endroit de localisation, l’important est d’avoir une très bonne usine de production et de bien les vendre aux clients.
D’où vient la profitabilité clients ?
Elle vient en grande partie des activités des banques traditionnelles (prêts bilatéraux, prêts syndiqués, trade finance, cash management, export finance), les activités à plus grande valeur ajoutée (cash management et dérivés, conseil) apportant un supplément de profitabilité. Côté entreprises, les BFI doivent pouvoir réaliser des ventes croisées et se focaliser sur ces produits bancaires traditionnels. Les années passées, la profitabilité des produits dérivés ou des produits de marchés de capitaux était telle que les BFI avaient négligé les offres de cash management ou de trade finance. Elles y reviennent désormais, se rendant compte que la profitabilité de tels produits est très intéressante, tant en termes d’utilisation de fonds propres que de revenus. On revient aux sources pour présenter, d’un côté, une offre bancaire traditionnelle (prêts et transaction banking) et, de l’autre, une offre « marchés de capitaux », assez focalisée en termes de géographie.
Certaines banques souhaitent élargir leur clientèle des corporate aux mid-caps…
Tout dépend de la nature du service demandé par le client : des sociétés de taille moyenne ont-elles besoin d’une offre sur-mesure ? Si ce n’est pas le cas, la BFI ne doit pas étendre son offre car le coût du service sera trop élevé. Mais si, exceptionnellement, le client a besoin d’un service sur-mesure, comme un accès au marché obligataire, une petite équipe de la banque commerciale, peut, en joint-venture avec la BFI, servir ce client de manière ad hoc. Ce modèle de joint-venture interne permet d’éviter d’offrir des services trop chers et pas forcément adaptés aux mid-caps. Les banques font face à différents types de contraintes aujourd’hui. Elles doivent optimiser la structure des coûts en offrant des services de qualité aux coûts les plus adaptés : il va donc y avoir un certain nombre de réallocations de cibles de clients et de la nature des produits offerts. Chaque BFI restructure sa base de coûts tout en maintenant une offre client cohérente.
Est-il aisé de concilier les intérêts des clients entreprises, ceux des investisseurs, et l’intérêt de la banque ?
Le rôle des BFI est de trouver le bon équilibre pour faire converger l'intérêt de leurs clients émetteurs et investisseurs, en termes de structure et de prix. C'est le seul moyen pour construire la confiance entre les parties. Leur succès dépendra du succès de leurs clients, qui doit s'analyser dans le long terme.
La BFI peut-elle améliorer encore la profitabilité de ses systèmes d’information ?
En matière de SI, les BFI doivent faire évoluer des systèmes souvent anciens (appelés « legacy ») pour les rendre plus efficaces ou performants en matière de coûts de gestion, sécurité, vitesse de traitement… Certaines doivent faire converger des systèmes « en silos » dus à des fusions ou des développements parallèles. Enfin, leur offre de nouveaux services peut être réalisée à partir des anciens systèmes, mais se trouve désormais en concurrence avec des FinTech (start-up alliant finance et nouvelles technologies) souvent plus rapides (par exemple, dans l’offre de financement en « peer to institution »). Il leur faut donc investir très en amont dans ces sociétés, émuler de nouvelles offres en interne ou les racheter et surtout, sans montrer des approches trop rigides pour trouver de nouveaux développements astucieux. Les banques sont en train d’investir massivement dans leur système d’information afin de pouvoir répondre aux demandes de leurs clients, d’où des coûts supplémentaires. Les développements au sein des FinTech doivent cependant être abordés avec un certain degré de prudence : offrir des produits bancaires nécessite une expertise longue et engendre des risques opérationnels. Il sera difficile sur la durée pour les start-up de proposer des produits bancaires en compétition avec les banques car le coût de ces risques est prohibitif. Le marché évolue en matière des besoins des clients. Côté BFI, on constate des besoins accrus en matière de cash management, la capacité d’avoir des comptes consolidés et accessibles, ou de gestion automatisée des petites transactions. Les banques y travaillent et essaient d’intégrer le plus possible cette offre dans leur système actuel, pour permettre à leurs clients d’avoir une approche de leurs comptes beaucoup plus fluide.
La technologie du blockchain, le protocole utilisé par le réseau bitcoin, peut-elle intéresser les BFI ?
La sécurité est une des grandes difficultés que rencontrent les banques : les techniques doivent être très sécurisées. Cela peut se faire de différentes manières et le principe du blockchain peut s’avérer intéressant. Mais ces développements nécessitent des recherches approfondies et des approches validées par les régulateurs car les risques opérationnels et les problématiques de fonds propres à mettre en face pourront être sérieuses. Très certainement, on verra de plus en plus de développements liés à la sécurité des informations.
Comment voyez-vous l’avenir de la BFI ?
Un premier point, souligné par le régulateur, me semble capital : il s’agit d’ancrer la culture du risque et de la discipline des opérateurs dans la BFI. Le second tient à l’adéquation de l’offre et des services clients. Le troisième est de générer des synergies avec le reste du groupe (la banque commerciale, la banque privée et la gestion d’actifs). Les contraintes sur les ressources de fonds propres (en termes d’actifs en risque pondéré), la consommation du bilan et celle de la liquidité sont importantes. Le dernier point est de pouvoir délivrer des retours sur fonds propres stables dans le temps pour éviter des surprises. En travaillant sur ces points, les BFI pourront continuer à se développer et seront des moteurs de croissance et de profitabilité, en évitant des développements qui ne soient pas cohérents avec la stratégie de la banque.
