Quel état des lieux faire de l’implantation internationale de BBVA ?
Le PNB du groupe s’équilibre à 58/42 entre marchés émergents et développés. Cette stratégie qui consiste à avoir un pied dans chaque région remonte aux années 1990, quand BBVA a compris que, compte tenu de sa taille en Espagne, il lui fallait trouver d’autres relais de croissance. Elle a donc engagé une politique d’expansion, notamment en Amérique latine, pour des raisons évidentes de communauté culturelle. Ainsi, le Mexique représente aujourd’hui 30 % du PNB de la banque, soit une part dans les revenus du groupe supérieur à l’Espagne, et 28 % des bénéfices (à l’égal de l’Espagne) et les autres pays d’Amérique du sud 20 % du PNB global et 24 % des bénéfices (voir Schéma).
Après le rachat aux États-Unis de Compass en 2007, mais aussi en 2011 de Garanti Bank, le deuxième établissement turc, très investi sur les technologies innovantes, la volonté de croître en équilibrant zones émergentes et développées reste aujourd’hui d’actualité.
Cette forte implantation dans les émergents ne peut-elle être considérée comme une fragilité, compte tenu des crises qui peuvent affecter ces zones volatiles et instables ?
En effet, récemment, compte tenu de notre présence en Argentine, où BBVA est la 3e banque du pays, le titre de l’action a un peu baissé pendant quelques jours (comme Santander d’ailleurs, qui a une politique assez similaire). Depuis, le marché s’est repris, car l’Argentine ne représente pas plus de 5 à 6 % du PNB du groupe.
Pour autant, l’Amérique latine n’est pas un bloc homogène : ces pays partagent une langue commune, des unions douanières, mais leurs situations économiques peuvent être très différentes. Ainsi, les difficultés en Argentine n’ont suscité que peu de surprise, la question étant plutôt de savoir quand les problèmes apparaîtraient… De même, la situation est aujourd’hui tendue au Venezuela. En revanche, le Mexique est un pays dont le déficit budgétaire est sous contrôle, qui n’a pas de déficit significatif de la balance des paiements courants : il ne connaît pas de déséquilibres structurels inquiétants. La Colombie ou le Pérou sont aussi des pays où l’activité croît de façon importante et équilibrée.
Quels sont les pays les plus prometteurs du continent ?
Les pays les plus développés de la région sont principalement ceux de l’Alliance Pacifique, constituée en 2011 entre le Mexique, le Chili, le Pérou et la Colombie. Alors que les prévisions de croissance pour 2014 ne dépassent pas 1,1 % en Europe et 2,3 % aux États Unis, elles atteignent 3,1 % au Mexique avec un taux de chômage de 5 %, 4 % au Chili, 4,7 % au Colombie et 5,6 % au Pérou, avec des taux d’inflation bien contrôlés… Le Mexique, usine des États-Unis, a des coûts de production et de transport inférieurs à ceux de la Chine. La Colombie à elle seule ne compte pas moins de 47 millions d’habitants et constitue déjà en soi un marché vaste et rentable. Le Chili est un pays à fort potentiel pour les énergies renouvelables, les ressources naturelles, la construction ou encore les transports. Ces pays ont dépassé le stade où l’on peut craindre des crises violentes ou des effets « tequila », pour entrer dans une phase de croissance économique plus équilibrée. En outre, ils affichent une sécurité juridique et politique en amélioration constante, des besoins d’infrastructures colossaux ainsi que des gains de compétitivité qui attirent les investisseurs. Aujourd’hui, l’Alliance Pacifique est la 6e économie mondiale, mais selon notre département des études économiques, elle deviendra dans les 10 prochaines années la 4e derrière les États Unis, la Chine et l’Inde. Sur les 3 dernières années, les bilans de nos implantations dans cette région ont connu une augmentation de 20 %.
L’Argentine a de son côté un potentiel extraordinaire. Elle vit encore malheureusement au rythme des boom and bust. De même, le Venezuela est un pays assis sur du pétrole, mais dont la gestion macroéconomique est susceptible d’être améliorée.
BBVA est présent dans tous les pays d’Amérique du Sud hispanophones, mais pas au Brésil. Avez-vous des ambitions sur ce pays ?
BBVA était au Brésil il y a quelques années, mais avec une taille insuffisante. Or notre stratégie d’implantation est d’être dans chaque pays dans une position de leader, parmi les 3 ou 4 premiers, pour atteindre une masse critique. C’est pour cette raison que le groupe a vendu ses implantations au Brésil, à Porto Rico en 2012, ou au Panama en 2013. Au Brésil, nous avions étudié il y a quelques années des projets d’acquisition très importants qui auraient fait du groupe un acteur national important, mais le prix à payer à l’époque a été jugé trop important.
Quelle est la stratégie d’implantation du groupe ?
Dans chaque pays, la stratégie a été de racheter un leader dans le domaine de la banque de détail. BBVA entre généralement par cette porte, sans partir sur du green field qui consisterait à créer progressivement un réseau. Dans les années 1990, ces acquisitions ne coûtaient pas encore trop cher. Sur cette base retail, nous installons une activité BFI qui permet alors de servir les corporates. Notre modèle se fonde donc sur une banque assise sur une large base de dépôts, avec un ratio des encours sur dépôts qui permet de couvrir notre activité avec une très grande sérénité et ce partout dans le monde. Notre BFI quant à elle est orientée sur les flux, avec très peu d’activités pour compte propre. Enfin, nous avons créé, dans chaque pays d’implantation, une fondation de micro-finance pour essayer de développer les micro-entrepreneurs sur place. Nous comptons déjà plus de 1,3 million de clients et essayons ainsi d’aider l’économie locale.
Vos concurrents qui interviennent à partir de hubs régionaux et de succursales ne proposent-ils pas des produits plus rapidement et moins chers ?
Cela peut arriver, mais pas nécessairement. En outre, face à nos concurrents qui ouvrent des plates-formes BFI régionales, nous avons un avantage différenciant très fort, à savoir une profondeur dans la connaissance du marché domestique. Ainsi, quand vous voulez identifier une société dont l’actionnaire est client de BBVA depuis 50 ans et servi par un gestionnaire de notre filiale locale depuis des dizaines d’années, la succursale de notre concurrent ne pourra pas suivre.
Votre stratégie n’est-elle pas plus coûteuse sur le plan réglementaire ?
En effet, comme BBVA a des filiales dans la plupart de ses grands pays d’implantation, et non un couplage succursales/plate-forme régi au niveau mondial, nous sommes toujours soumis à la réglementation locale. C’est le modèle « multi-entry ». Cela peut certes coûter plus cher en matière de capitaux propres. Mais nous y gagnons en sûreté du point de vue des risques, ce qui est très apprécié par les régulateurs : si, par exemple, notre filiale chilienne connaissait des difficultés, cela n’aurait aucune conséquence sur la liquidité globale du groupe. Nous pourrions croître plus vite à l’international si nous n’avions pas ce modèle multi-entry, mais cela rend le développement plus sûr tout en restant rentable.
Le cadre réglementaire est-il très différent de celui qui se met en place aujourd’hui en Europe ?
La logique est identique, même si la mise en place est plus lente. Cela vaut pour la législation sur les capitaux propres, mais aussi pour celle sur la protection des consommateurs. Au Mexique, la législation ressemble à celle en Europe pour lancer un crédit à la consommation ou un prêt hypothécaire, par exemple.
Avez-vous aussi des ambitions vers l’Asie ?
Notre facteur différenciant vient de nos trois plates-formes, en Ibérie, en Amérique latine et en Turquie. Nous vendons ces implantations à nos clients corporates en Europe, mais aussi en Asie. Dans ces continents, nous ne cherchons pas à acquérir de réseaux locaux, ou à développer des activités domestiques ; nous avons des succursales qui se positionnent dans une optique de flux : servir des clients d’Amérique latine qui pourraient avoir des besoins en Asie, mais surtout gérer les mouvements inverses de l’Asie vers le continent sud-américain, l’Ibérie ou la Turquie.
Quel est le rôle de BBVA France dans cette stratégie ?
En France, nous avons historiquement une activité de banque commerciale et une activité de BFI. Nos clients peuvent être des particuliers espagnols. Mais surtout, nous vendons nos trois zones d’excellence géographiques à nos clients français, corporates mais aussi institutionnels, PME, voire aux particuliers qui vont travailler dans ces pays. Nous pouvons ainsi :
- proposer de la dette mexicaine à des investisseurs institutionnels français ;
- trouver un acheteur pour un corporate français qui voudrait vendre son implantation jugée trop petite au Mexique ;
- accompagner un financement de projet en France ou en Amérique latine, des flux export, des opérations de change, des émissions d’obligations en euros, dollars ou en monnaie locale comme le font les constructeurs automobiles français en Argentine ;
- organiser la gestion du cash au niveau global.
Quels sont vos projets de développement pour les prochaines années ?
Notre plan stratégique démarré en Amérique latine (hors Mexique) en 2013 à horizon 2016 prévoit d’investir plus de 2,5 milliards de dollars dans la région en banque de détail, principalement sur des technologies digitales au service des particuliers, pour développer la banque par téléphone ou par Internet. Avec un taux de bancarisation encore très inférieur à celui des pays développés, sans réseaux d’agences très étendus, mieux vaut faire un saut technologique pour investir dans la finance mobile, car le taux de pénétration des téléphones portables est largement supérieur au taux de bancarisation. Nous voulons devenir en 2016 la banque digitale de référence dans la région pour les particuliers. Ces investissements porteront sur les 4 pays de l’Alliance Pacifique, mais aussi l’Argentine et le Venezuela.
Nous avons aussi un plan d’ouvertures d’agences dans plusieurs pays, en Colombie notamment, où nous sommes la première banque étrangère et la 4e du pays, qui conserve un potentiel important.
De même, nous prévoyons un développement très important du Mexique, compte tenu des opportunités créées par le vote d’une loi récente sur l’ouverture du secteur de l’énergie dans ce pays.
En France plus spécifiquement, après la période de développement de l’activité retail, puis de la BFI, nous voulons désormais favoriser les synergies entre les deux activités en vendant à des PME clientes des services de BFI, ou des activités retail aux grands corporates français que nous couvrons déjà : par exemple en gérant les ouvertures de comptes des cadres d’une entreprise cliente qui s’installe à l’étranger. Nous voulons proposer un continuum de services depuis les leaders du CAC40 jusqu’aux clients retails de BBVA en France. Nous sommes persuadés que c’est un gisement de revenus significatifs.
