La doxa nous enseigne que le déclin du modèle bancaire traditionnel est dû à la convergence d’une série de causes exogènes… On retrouve ainsi, invariablement, le tassement durable de la courbe des taux d’intérêt, une intensification des réglementations et contraintes bilancielles ou encore une ubérisation de la chaîne de valeur bancaire. Bien que l’on ne puisse effectivement pas nier ces phénomènes conjoncturels, ils ne sont que la résultante de dysfonctionnements plus profonds.
En effet, une diversification des sources de revenus, une plus grande adaptabilité de l’offre de produits et services au marché et à ses évolutions, une restauration de la confiance avec les investisseurs et les pouvoirs publics et la fidélisation des clients sur une dimension intuitu personae plus forte sont autant de parades qui auraient aisément contré ces menaces ab initio. Il me semble donc important d’aller plus loin dans le diagnostic afin de proposer le bon traitement…
La crise du système bancaire est avant tout identitaire et la destination des banques n’est pas toujours claire ni donc partagée par leurs collaborateurs ou leurs clients tant dans sa définition que dans sa mise en œuvre.
Ainsi, les banques mutualistes sont nées et demeurent au service de leurs sociétaires et de leur écosystème local. C’est là le cœur de leurs stratégies, leur ADN. Leurs actions et décisions gravitent invariablement autour d’indicateurs « customer » et « employee centric ».
Les banques de type capitaliste sont orientées marchés et communication financière, et elles en oublient jusqu’à leur fonction fondamentale. L’action n’est plus dictée par leur raison d’être (leur Why) mais par la réaction de l’actionnaire et des marchés.
C’est ainsi que les banques fondées sur le sociétariat (Crédit Mutuel, CIC, Banques populaires et Crédit Agricole notamment) se focalisent sur la partie gauche de la Figure 3, et créent une chaîne de valeur vertueuse. À l’inverse, la plupart des banques dites capitalistes ont un focus sur la partie finale de la chaîne (partie rouge de la Figure 3) en oubliant que c’est la qualité de service interne qui en constitue le sous-jacent.
On observe ainsi les effets de ces deux approches dans la Figure 1. Les banques mutualistes « trustent » très largement les premières places tandis que les banques financières (stricto sensu) ont une image et un niveau de satisfaction client fortement dégradé, plus fragile face à la concurrence et donc par construction non durable.
Le « pourquoi » : retrouver notre raison d’être
La
La présente étude propose la transposition d’un modèle de banque hybride inspiré du nouveau statut « d’entreprise à mission » proposé par la loi
Il y a une attente de plus en plus forte des citoyens, des collaborateurs, des clients mais aussi des entrepreneurs eux-mêmes de pouvoir démontrer que ce qu’ils font contribue à l’intérêt général, et le démontrer en le mesurant. Or des collaborateurs, clients, investisseurs fidélisés, impliqués, sont de nature à améliorer de manière significative la rentabilité de l’organisation tout entière. Il faut donc redéfinir le sens de l’action et de ce que doit être la mission d’une banque demain : son
Associer les mots de mission et d’entreprise peut paraître singulier et pourtant, l’idée d’une mission, connectée ou non à un objet économique, social ou environnemental, est développée depuis les années 1970 dans la littérature sur le management et la stratégie pour les nombreux bénéfices qu’elle apporte aux organisations. Une mission assure en effet la cohérence indispensable entre la raison d’être de la société, sa stratégie, ses valeurs et les comportements promus en son sein. Elle constitue un objectif qui projette l’entreprise dans une démarche expansionniste propice à l’innovation. C’est un cap qui permet d’aligner toutes les décisions et actions, et ainsi de gagner en réactivité et en agilité, ce qui est capital dans un monde en transformation perpétuelle. Par ailleurs, un tel alignement entre les décisions, les actions et les communications est de nature à générer de la confiance, rapprochant et fidélisant l’ensemble des parties prenantes.
Sa formalisation et son application sont des exercices qui permettent d’ouvrir les questionnements essentiels : quelles sont les activités d’avenir, les marchés et les clients de demain ? C’est en cela qu’une véritable mission se distingue de la simple description du métier de l’entreprise, elle donne un cadre pour un futur par nature inconnu.
Enfin, c’est un élément central d’une culture d’entreprise forte, essentielle au développement de notre société. C’est un facteur de cohésion qui facilite le fonctionnement du collectif. Au niveau individuel, c’est une direction qui, pour les collaborateurs, les investisseurs et les autres parties prenantes, donne du sens à leur travail, constitue une source de motivation et donc de performance durable. Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent qui vous êtes et « pourquoi » vous le faites.
On retrouvera parmi les principales orientations d’une entreprise à mission les objectifs suivants :
- développer le tissu économique de nos territoires. Financer l’économie réelle, locale par l’aide, l’accompagnement et le développement de nos clients particuliers, professionnels, entreprises, start-up, TPE, PME, ETI ;
- favoriser l’insertion des personnes éloignées de l’emploi ou en situation de handicap (notamment avec le secteur de l’économie sociale et solidaire ou ESS), en favorisant la diversité du personnel ou en dialoguant en amont des projets avec les riverains et en favorisant l’emploi local ;
- limiter l’impact environnemental ainsi que celui des clients et partenaires par des mesures concrètes incitatives : le financement d’activités durables, la promotion auprès de nos clients de fonds liés au développement durable, proscrire le financement d’activités trop polluantes ou ne respectant pas la biodiversité.
Le « comment » : des valeurs pour incarner notre mission
La mission doit être réalisée en cohérence et en conformité avec les valeurs sous-jacentes de l’entreprise, sous peine de brouiller le message. La confiance doit rester à chaque instant au cœur de notre stratégie et de l’ensemble de nos décisions et actions (notion de « primary asset » : bien essentiel de l’entreprise). Elle constitue notre meilleure parade face aux menaces exogènes évoquées précédemment. Cohérence, réciprocité et
- favoriser l’initiative et l’innovation, en libérant les énergies et en laissant s’exprimer les talents sur un modèle libéré, à l’inverse du modèle actuel dominant orienté vers restrictions et contrôles a priori. Ce contrôle entraîne, démotivation du personnel, impossibilité d'innover dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible et difficulté à attirer/conserver les talents en quête de sens;
- agir en responsabilité, vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes de notre écosystème ;
- être animé par l’esprit de service, vis-à-vis de nos clients et plus largement de la société et du bien commun ;
- cultiver la confiance, en prônant comme valeur fondatrice la confiance en l’Homme (qu’il s’agisse du collaborateur en éliminant tout ce qui entrave la liberté d’action et d’entreprendre ou du client en allant encore plus loin dans l’accompagnement de leurs projets) ;
- viser la performance, qu’il s’agisse de performance financière et extra-financière.
Nos outils, process, produits, services, organisation, la répartition de la charge de travail, la définition des missions, le niveau de qualification et de formation doivent non seulement être qualitatifs mais en perpétuelle remise en question et amélioration. La culture d’entreprise sera en capacité de naître de la fierté que les collaborateurs auront d’appartenir à une organisation qui fonctionne et apporte de la valeur à ses clients en particulier et à la société en général.
Nos collaborateurs ainsi satisfaits et fiers d’appartenir à leur entreprise seront plus impliqués pour continuer à rester alignés sur les ambitions de l’entreprise auxquels ils s’identifient. Les employés sont fidélisés non du fait d’éléments purement rationnels mais par le partage d’une croyance. Fidéliser nos collaborateurs induit une meilleure connaissance, une meilleure maîtrise de leur métier et donc une plus grande efficacité dans la réalisation de leurs missions (à défaut, la valeur que représentait le collaborateur sortant quitte l’entreprise en même temps que ce dernier.)
La qualité de service délivrée par les collaborateurs fidélisés et impliqués transparaît indubitablement sur les clients finaux qui bénéficient d’une expertise, d’une réactivité, d’une valeur ajoutée, de conseils plus pertinents et différenciants par rapport à la concurrence. L’expérience client s’en trouve notablement améliorée et la rentabilité de la relation sur la durée renforcée (voir Figure 2).
Le « quoi » : servir la société au sens large
Que ferons-nous demain avec nos clients? Il nous faut repenser notre positionnement et notre offre de service en allant beaucoup plus loin dans l’accompagnement de nos clients qui passera par le biais du
La banque occupe d’ores et déjà une place centrale dans l’activité économique, sociale et environnementale de notre société. Il s’agit désormais de faire se rencontrer l’ensemble des réseaux qu’elle côtoie chaque jour. Elle pourra d’autant plus facilement le faire qu’elle aura une vision élargie de sa mission et fera preuve de souplesse et d’agilité dans son exécution. Le renversement de
L’objet social ainsi déployé permettra à l’entreprise de diversifier son activité, d’impliquer sa gouvernance, de mesurer sa valeur d’une manière beaucoup plus large que son activité habituelle pour lui permettre de faire plus et démontrer qu’elle participe au bien commun.
Finalement la profitabilité de notre entreprise retrouvera son statut de « moyen » d’accomplir sa mission: réaliser son utilité, à quoi elle sert, ce qu’elle va apporter à ses clients, à ses employés, à ses fournisseurs et à l’ensemble de ce que l’on appelle l’environnement sociétal. C’est l’ensemble de son écosystème au sens large qui est en jeu et donc ce qu’elle apporte à la société en général et à la planète au final. Cette transformation redonnera toute sa noblesse à l’aventure entrepreneuriale.
Les collaborateurs, les clients, les investisseurs et les fournisseurs (dans cet ordre) retrouvent du sens à leur action, à leur investissement. Le seul moyen de se dépasser est de faire ce en quoi l’on croit profondément, ce qui nous inspire. Cette significativité est le berceau d’une croyance partagée et ainsi de dynamiques collectives « implicatives ».
Au fil du temps et dès lors que les valeurs portées par l’entreprise sont cohérentes et sans cesse réaffirmées, c’est la culture d’entreprise tout entière qui instille en son sein et irradie vers l’extérieur fierté, confiance et appartenance/adhésion.
Le modèle et la stratégie de notre entreprise se différencieront alors et échapperont peu à peu à la guerre des prix en créant son propre marché.
Les profits réalisés et la rentabilité retrouvée serviront ensuite à améliorer en continu la qualité de service et l’innovation de l’entreprise afin de rester leader sur le marché, devenant ainsi la référence, le « nom ». Un engagement de cette nature devient très difficilement imitable et donc un avantage concurrentiel, à l’instar d’Apple créant des barrières à l’entrée intangibles et
L’entreprise à mission est un levier pour trouver une voie alternative permettant de redonner tout son sens à l’action et cela de manière pérenne. Le parcours tracé au travers de cette étude est long et fastidieux, mais le mouvement est amorcé et c’est à ces conditions que notre entreprise saura s’adapter à son environnement. De la contrainte naît l’innovation… La vague de destruction créatrice que nous traversons est une formidable opportunité de se réinventer et d’ouvrir la voie avec un modèle adapté aux règles du jeu nouvelles de « cette transformation
