Banque et FinTech : le vivre ensemble au service de l’expérience client

Janvier 2021, Orange Bank rachète Anytime qui serait la première néo-banque créée en France en 2014. Mars 2021, le bruit court qu’Orange devrait se séparer de sa banque… Progressivement, les néo-banques sont entrées dans notre environnement économique et financier : Revolut en Grande-Bretagne, N26 en Allemagne, Chime en Chine, Ualà en Argentine, Nubank au Brésil, Bunq aux Pays-Bas, etc. Aucune économie n’échappe au phénomène.

Néo-banque, FinTech, autant de néologismes qui s’inscrivent dans notre langage parce que les pratiques sont entrées dans nos mœurs. Simplicité, facilité, praticité mais surtout immédiateté et mobiquité sont désormais nos mots-clés et la banque n’échappe pas à cette tendance. De facto, les banques, dont la première est née en 1472 à Sienne, sont disruptées, sur l’ensemble de leur chaîne de valeur, en tout cas pour la banque de détail. Les FinTechs, mais également les GAFA et autres BATX, ont entamé les prérogatives des banques qui progressivement ont perdu leur monopole.

D’une entrée par les services de paiement…

En avril 2021, l’ACPR a cru bon de rappeler que le terme de néo-banque ne pouvait s’utiliser que pour un établissement de crédit, entreprise dont l’activité consiste, « pour son compte propre et à titre de profession habituelle, à recevoir des fonds remboursables du public et à octroyer des crédits […] », selon le Code monétaire et financier. À ce titre, Orange Bank, Revolut, Memo Bank, N26, Hello Bank ou encore Boursorama (dites banque en ligne pour les deux dernières) sont des néo-banques. Nickel n’est qu’un service bancaire alternatif, Lydia un établissement de monnaie électronique, Pay Top un établissement de paiement, Linxo ou Bankin’ des agrégateurs de comptes.

L’agrégation de comptes, un pas certain vers la perte de monopole ! On entend par agrégation de comptes, la mise en place d’une interface unique permettant de visionner et de gérer plusieurs comptes d’un client issus de banques différentes. Ce n’est autre que le démarrage de l’open banking, qu’on peut assimiler à une forme de dégroupage ; la mise en application de la directive sur les services de paiements DSP2, en janvier 2018, induit un partage des données (avec les API – Application Programming Interfaces) qui permet le développement des services et donc l’amélioration des rapports entre la banque et les clients.

…jusqu’aux premiers crédits

La néo-banque Shine a démarré son activité en 2018 en tant qu’établissement prestataire en service de paiement en proposant un compte de paiement aux entrepreneurs, population de clientèle qu’elle estimait délaissée par les banques. Depuis 2021, elle propose des crédits, sous la forme de prêt professionnel à ses clients de plus de 6 mois d’ancienneté : un crédit de trésorerie est proposé sur 1 an jusqu’à 30 000 €, ainsi qu’un crédit d’investissement sur 5 ans jusqu’à 70 000 €. Les crédits sont versés sous un délai de 3 jours sans aucune pièce justificative à fournir, le scoring – basé de façon inédite en France sur l’étude des mouvements de comptes – est réalisé par Franfinance. On notera que cette activité de prêt est rendue possible par le fait que Shine est devenue filiale de la Société Générale lui permettant alors d’utiliser son statut d’établissement de crédit. Plus encore, les crédits sont portés par le bilan de Franfinance. Car l’une et l’autre des activités, octroi et distribution de crédit, sont impossibles pour un prestataire non doté du statut d’établissement de crédit. Enfin, Shine propose un abaissement du taux de crédit de 0,5 % à toute entreprise qualifiable de vertueuse sur le plan du développement durable. Doté du statut B-corp, l’établissement a en effet décidé d’orienter sa politique commerciale sur cette dimension de développement durable, tout en ayant en outre adhéré au mouvement 1 % pour la planète : 1 % du chiffre d’affaires est reversé à des organisations œuvrant en faveur de l’environnement. Ciblé au départ sur les travailleurs indépendants, l’établissement compte en avril 2021, 100 000 détenteurs de comptes.

Dès lors, les banques traditionnelles sont-elles condamnées par ces nouveaux entrants ? Rien n’est moins sûr. À condition qu’elles sachent toutefois s’adapter. Le moteur de ladite adaptation passe par une capitalisation sur l’expérience client.

L’expérience client, vecteur de la survie des banques traditionnelles

En janvier 2019, J. Maldonato [1] , directeur de l’industrie financière chez Deloitte, déclarait : « il ne s’agit pas d’aider l’individu uniquement lorsqu’il a besoin d’un service financier mais de se positionner en amont et en aval de ce besoin ». Alors si le marketing bancaire est toujours indispensable, à tout le moins depuis l’hyper-bancarisation de nos économies développées, son vocabulaire – proposition de valeur, expérience client, parcours client… – est une condition sine qua none de survie.

Une stratégie « customer centric » consiste à écouter son client et lui apporter une réponse. Le client est informé, connecté, il compare et fait son choix. Les néo-banques l’ont très vite compris et ont, très tôt, proposé une offre 100 % digitale, un service agile, rapide, accessible et disponible 24 heures/24, une réponse que les banques traditionnelles ne pouvaient pas forcément offrir. Ces nouvelles banques ont cherché à ce que les interactions, dans leurs globalités, entre les clients et la plateforme soient une expérience sans faille. Elles ont intégré le changement des comportements clients, à l’instar des nouvelles expériences de consommation auprès des acteurs comme Uber ou Netflix, et ont immédiatement proposé une offre 100 % digitale pour répondre à ces modes de consommation : une dimension expérientielle différenciante devenue essentielle, une totale liberté d’autonomie à moindre coût pour toutes les opérations bancaires simples.

Une étude de KPMG et IPSOS [2] met en lumière les atouts avec lesquels les néo-banques ont séduit leurs clients – une attractivité tarifaire pour 50 % d’entre eux, associée à des offres promotionnelles. Et en termes d’utilisation, les clients ont apprécié la facilité et la rapidité pour ouvrir un compte, tout autant que la gestion en temps réel. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : les FinTechs françaises ont levé près de 830 millions d’euros en 2020 selon le baromètre annuel France Fintech [3] .

En quoi ce sentiment d’expérience est-il alors essentiel ?

La dimension expérientielle de la consommation s’est installée progressivement. La dimension transactionnelle ne suffit plus pour satisfaire pleinement l’individu. Pine et Gilmore [4] ont mis en relief l’importance de l’expérience mémorable pour laquelle, entre autres, il est important de laisser une impression unifiée et positive. C’est en « gommant » certaines faiblesses des banques classiques que les nouveaux acteurs se sont imposés en promettant simplification, fluidité et rapidité des opérations, grâce à une automatisation des infrastructures.

Un parcours client réussi passe aujourd’hui par une stratégie « Customer Centric » : il convient de connaître parfaitement son client, ses motivations, mais également les obstacles qu’il rencontre. Cette approche permet de cartographier le parcours client idéal, d’identifier les différents points de contacts entre un individu et sa banque : le parcours client s’entend tel un ensemble d’étapes successives par lesquelles il passe tout au long de sa relation avec la banque. Du paiement sans contact, de la consultation de son compte via son mobile ou son ordinateur et son rendez-vous avec son conseiller en agence, ce sont d’autant de points de contact différents qu’il peut activer et qui va générer des nombreuses données via les canaux digitaux notamment.

Un parcours client sans couture, c’est l’accès à un niveau d’information cohérent entre différents canaux, on parle alors d’omnicanalité. Comme l’illustre C. Ansquer [5] , un client peut commencer par une souscription d’un produit sur son mobile et terminer en agence, amenant à une circulation d’informations sans obstacle d’un canal à un autre. Il convient alors de proposer une expérience omnicanale exceptionnelle, requérant une technologie de pointe, une plateforme numérique qui regroupe l’ensemble des activités, et qui permet alors de proposer au client une variété de services quel que soit le canal mobilisé. 68 % des clients déclarent être prêts à faire de leur néo-banque leur banque principale si tous les services financiers sont proposés (y compris les crédits immobiliers ou à la consommation…), selon l’étude KPMG/IPSOS suscitée.

Néo-banques et banques traditionnelles pour un parcours client optimisé ?

Dès lors, l’avenir ne serait-il pas à la coopétition entre les deux types d’acteurs ?

Être « customer centric », c’est répondre aux besoins des clients, « straight through processing » et autre « ATAWAD – any time, any where, any device », dit autrement mobiquité, sont devenus les principales caractéristiques des besoins des clients ; ne seraient-ce point les besoins que les clients recherchent dans les services de la banque transactionnelle offerts par les néobanques ? Connaissances historiques des clients et de leurs projets de vie assises sur une relation de confiance de ces mêmes clients, confiance appuyée également par les contraintes réglementaires édictées par les instances supranationales (Bâle III par exemple) ; ne seraient-ce point les besoins auxquels répondent les banques relationnelles ? Ces deux métiers de base – banque transactionnelle et banque relationnelle comme l’indique O. Klein [6] , ne pourraient-ils pas être partagés par les deux entités : les néo-banques fortes de leur adaptabilité et flexibilité pour les opérations courantes relevant des moyens de paiement, les banques historiques fortes de leur connaissance intime des clients pour traiter du temps long, des crédits notamment.

Les types d'établissements peuvent donc s'allier : Blank et Crédit Agricole, Prismea et Crédit du Nord, Shine et Société Générale, Nickel et BNP-Paribas, Dalenys et BPCE en sont des exemples parmi d’autres.