La banque face aux défis de la gestion du cycle de vie du client

Longtemps, la relation commerciale dans le secteur bancaire est restée atypique et relativement figée : pour schématiser, le client choisissait sa banque une fois pour toutes, ce choix étant souvent inspiré par celui de la génération précédente. La mobilité bancaire demeure un phénomène assez marginal en France. Selon l’enquête menée par BVA en avril 2015 pour la Fédération bancaire française, 4 % des titulaires de compte bancaire ont changé de banque au cours des 12 derniers mois : un chiffre qui semble nettement en deçà de la moyenne constatée en Europe. Pourtant, plusieurs signaux peuvent laisser penser que ce chiffre a vocation à augmenter. Tout d’abord, toujours selon ce même sondage, la relation bancaire se dématérialise très rapidement : seuls 21 % des clients se rendent plusieurs fois par mois dans leur agence bancaire, alors que cette proportion était encore de 62 % en 2007. Cela donne la mesure de la montée en puissance des outils numériques, qui se traduit par un autre challenge pour le secteur. En effet, l’enquête d’image menée en 2014 par Deloitte montre que seuls 55 % des clients des banques classiques déclarent avoir confiance dans leur prestataire, alors que ce taux a fortement progressé pour les banques directes, pour atteindre désormais 80 %. Le risque de fuite des clients vers les pure playersde la banque en ligne est évident, d’autant que s’ajoute à cela un contexte législatif qui vise à favoriser la mobilité des clients : après la loi Hamon, c’est la loi Macron qui prévoit la mise en place d’un service d’aide automatisé pour les clients souhaitant changer de banque.

Un suivi dynamique

Les banques ne peuvent ignorer ce contexte en évolution rapide. Elles doivent optimiser le temps de dialogue avec leurs clients, en facilitant notamment les collectes de données à l’ouverture comme au fil de la relation. Mais souvent, leurs outils ne sont pas adaptés, ils sont cloisonnés entre départements (e.g. département commercial et conformité…) et s’arrêtent souvent à une vision statique, à un instant « t », de la relation client. Or celle-ci doit au contraire être suivie globalement et analysée de manière dynamique. Il s’agit de passer d’une logique commerciale essentiellement fondée sur la saisie de données à une véritable gestion du cycle de vie du client (Customer Lifecycle Management – CLM), de la même manière que l’informatique industrielle est passée de la CAO (Conception assistée par ordinateur ) au PLM (Product Lifecycle Management). Les besoins du client évoluent, ils se précisent souvent en dialoguant avec son conseiller, ce qui nécessite une fluidité de l’outil informatique et une optimisation du temps.

Alors que la relation en face-à-face devient plus discontinue, cela suppose en effet une capacité à gérer du cas par cas, de façon délocalisée, notamment pour maintenir une continuité de l’expérience client entre l’agence et les outils numériques. Par exemple, si lors du rendez-vous avec son conseiller, le client a oublié une pièce justificative nécessaire à l’ouverture d’un compte ou s’il doit remplir un questionnaire comme ceux exigés dans le cadre de la directive MIFID, un outil commun entre le client et son conseiller, lui permettant de compléter le dossier plus tard sur Internet et gérant le processus dans sa globalité, induira un gain de temps pour tout le monde. Mieux, cette individualisation d’expérience client est de nature à améliorer la perception de la banque par le client, celui-ci devenant véritablement une partie prenante du processus bancaire et choisissant le lieu, le moment et la manière d’entrer en contact avec son intermédiaire. L’espace de temps du contact à l’agence est optimisé pour aller à l’essentiel.

Une autre problématique actuelle est de trouver des gains de productivité à un moment où de nouvelles et multiples contraintes réglementaires, de la future directive MIFID II à FATCA, en passant par le questionnaire AML pour la lutte antiblanchiment, alourdissent sérieusement le coût de la conformité. Sans l’aide de l’informatique, cela se traduit par une accumulation de dossiers remplis par certains collaborateurs puis vérifiés par d’autres, alors qu’un outil CLM adapté va permettre de gagner en productivité (moins de temps d’exécution, moins de personnes impliquées), en traçabilité de l’information et en efficacité en limitant les erreurs, potentiellement génératrices d’un risque légal et financier (amendes pour non-conformité).

Donner de la souplesse aux SI

Sur le plan technique, tout cela suppose des outils capables de sortir de la rigidité traditionnelle du workflow, qui prévoit un certain nombre d’étapes se succédant dans un ordre préétabli. Cela répond à une logique contextuelle, avec un déroulement qui peut ne pas être connu à l’avance (non prédictif), on parle de « case management ». Lors de son face-à-face avec le client, le conseiller bancaire va aller piocher au fil de l’eau dans une bibliothèque de règles, de processus, et de tâches, les produits, services ou packages nécessaires, les assemblant à la manière de briques Lego, pour construire un cas client spécifique.

L’ensemble est cependant coordonné et suivi. Une telle logique redonne de la souplesse au conseiller et le logiciel va être capable de s’adapter au côté naturellement informel d’un entretien, où une opportunité commerciale imprévue peut s’inviter à tout moment. Un client venu pour commander un nouveau chéquier peut incidemment révéler une intention d’achat immobilier et le processus d’ouverture de crédit va pouvoir démarrer immédiatement. La connexion avec les systèmes de gestion électronique de document permet au client de compléter ultérieurement, à distance, un dossier ouvert en agence. Un outil CLM bien conçu permet ainsi au conseiller d’éviter de perdre du temps à des tâches fastidieuses, pour se qu’il puisse se consacrer pleinement à son cœur de métier, l’écoute et relation client. Il autorise aussi une grande flexibilité, avec la possibilité de modifier facilement les conditions tarifaires ou, pour la banque, de créer facilement de nouvelles tâches qui lui seront propres, correspondant à des produits ou services nouveaux. Surtout, l’aspect collaboratif propre à un tel outil ne concerne pas que le binôme client-conseiller, mais facilite le transfert d’informations cruciales à d’autres parties prenantes de la banque, comme le compliance officer ou le back-office.

Fidéliser le client à l’ère du numérique et rester compétitif dans un environnement réglementaire durci : ce double défi passe par des outils informatiques cohérents capables, non pas de se substituer à la relation humaine mais de faciliter la fluidité entre parties prenantes. L‘informatique bancaire de demain sera collaborative ou ne sera pas.