La banque d’abord…
Adolescent, le monde de la banque m’attirait. J’ai commencé dans une petite banque américaine avant de faire le CESB, puis j’ai été pendant plus de 20 ans banquier corporate, notamment dans l’établissement détenu par Georges Pébereau, un formidable capitaine d’industrie. Lorsque cette banque a été revendue à une filiale du groupe pétrolier Elf Aquitaine, c’est lui qui m’a orienté vers Steria, pour diriger le secteur banque de cet éditeur. Mais ces années passées dans la banque ont été pour moi très enrichissantes. Déjà à cette époque, il ne s’agissait pas uniquement de donner un taux et un montant de crédit, mais d’aller à la rencontre du client pour offrir du service. Cette notion de service est très importante parce que je l'ai retrouvée quand je suis passé dans le secteur de la haute technologie.
L’informatique ensuite…
Steria était une entreprise où se retrouvaient principalement des polytechniciens et des ingénieurs. Moi, j’étais un extraterrestre ! Je ne maîtrisais pas vraiment les aspects techniques. Mais Steria m’a fait une confiance formidable en me donnant les clés de tout le secteur banque, qui regroupait 400 personnes, et 700 à mon départ, 7 ans après.
Un projet emblématique ?
Steria avait remporté un énorme contrat avec la Banque centrale d’Arabie Saoudite ; mais le projet patinait en plein effet « tunnel » : les équipes travaillaient en vase clos derrière leurs écrans, le client n’entendait plus parler de rien, mais lors de la livraison, les tests ont révélé certaines inadéquations. Les Saoudiens étaient furieux. Mais j’ai compris en rencontrant le responsable du projet à Ryad que son principal problème était d’avoir un interlocuteur, et un interlocuteur qui décide. Ce n’était pas une question technique, ni même informatique, mais de communication et de relation. Il voulait du service. Quand j’allais à Ryad, le responsable s’inquiétait toujours de savoir quand je repartirais ; ma réponse était toujours la même : le billet est open, je suis là aussi longtemps que nécessaire. Finalement, nous avons achevé le projet puis nous sommes intervenus dans toutes les banques du Golfe qui étaient plus ou moins liées à la Banque Centrale.
Banquier soluble dans l’informatique ?
Ma formation et mon expérience de banquier m’ont servi tout au long de mes différents postes, et me servent encore beaucoup aujourd’hui dans la conduite de mes affaires. Il s’agit d’une pluri disciplinarité excellente dans un monde où les banquiers sont tellement critiqués.
Steria est parti d’une idée simple : je connaissais la banque et parlerai donc le même langage que nos clients. D'autant qu'à cette époque dans les banques, les opérationnels avaient pris la direction des services informatiques précisément dans le but de mieux prendre en compte les attentes des utilisateurs. J’ai donc fait l’interface entre les clients et nos équipes d'informaticiens, pour faire comprendre aux seconds les besoins des premiers. Sinon, ce sont souvent deux mondes qui ne se comprennent pas. Et ce que veulent les clients, c’est de l'ergonomie, de la simplicité. L'informaticien doit être inventeur de simplicité. Aujourd’hui, les écrans tactiles, les tablettes, les smartphones, tout cela paraît naturel ; ça ne l'était pas du tout il y a 20 ans.
Comment être un bon commercial ?
Il faut aller voir les clients, les écouter sans a priori pour comprendre leurs besoins. J’ai toujours pratiqué ainsi : à l’époque déjà, j’étais un banquier « debout » ; j’allais rencontrer les entreprises, me rendre compte sur le terrain. Aujourd’hui, j’ai développé dans mes sociétés des vrais clubs d’utilisateurs, que nous réunissons et faisons travailler. Ce n’est pas une sinécure d’être client chez moi !
Bull, le choix de l’industrie…
Bull a été une autre aventure. C'est une entreprise qui a tout inventé au plan informatique, qui a industrialisé la carte à puce, mais qui a été empêtrée dans des relations complexes et ambiguës avec son actionnaire, l'État.
Steria, Bull, puis entrepreneur ?
En 2006, avec l'aide d'un fonds d'investissement, j’ai racheté et développé deux sociétés commercialisant des logiciels pour des administrateurs de biens : syndics, gérants, experts, huissiers, qui intègrent la gestion des contrats, la comptabilité, la fiscalité, et le contentieux. Et j’ai équipé quelques grandes banques, soit pour gérer leur propre parc immobilier, soit pour compléter leur offre de packages d'investissement immobilier vis-à-vis de leurs clients.
Quel rôle pour un dirigeant ?
Le pouvoir, le management, c'est prendre progressivement en charge des responsabilités. Or beaucoup de personnes aimeraient bien le pouvoir mais ne veulent pas assumer les responsabilités. Inversement, si vous prenez les responsabilités, tôt ou tard vous aurez le pouvoir. Parallèlement, il faut des compétences professionnelles bien sûr, et surtout des compétences comportementales, une fois encore, une certaine ouverture aux autres. Il faut aussi instaurer un dialogue, non pas brutal, mais direct, pour que les collaborateurs sachent ce que l'on attend d'eux et où ils en sont.
Les facteurs de réussite professionnelle ?
Un peu de chance, beaucoup de travail, de la créativité, de la lucidité, du courage, notamment pour exercer le pouvoir. Être un homme de conviction mais pas de certitude ; et garder toujours un peu d'autodérision, ne pas trop se prendre au sérieux.
