Crise des subprime, ralentissement conjoncturel, renforcement de la réglementation, mauvaise presse… Rien n’épargne la banque de détail. Sa profitabilité décroît parce que les revenus baissent et que les coûts de structure augmentent, relativement à un faible niveau d’activité, une stricte maîtrise des risques et des exigences réglementaires accrues. Tout ceci ne serait qu’anecdote dans la longue histoire du crédit, si nous n’assistions pas à des tendances économiques et sociologiques lourdes :
– avènement du tout numérique, pression concurrentielle, régulation des autorités de tutelle d’une part ;
– « séniorisation » de la clientèle, évolution des comportements de consommation d’autre part.
Le business model de la banque de détail est aujourd’hui bousculé et le devenir de l’« homo-bancus » en jeu.
Les investisseurs sur les marchés, au premier rang desquels les actionnaires, en ont-ils toujours conscience ? La banque elle-même en mesure-t-elle les enjeux ? Communique-t-elle sur les mutations à l’œuvre dans les métiers de demain et les challenges que doivent relever les collaborateurs ? La gestion de crise enseigne l’accompagnement du changement et en fait une injonction communicationnelle. Une action de communication réussie devient aussi une source de création de valeur aux yeux des actionnaires.
La confiance dans les institutions financières est sérieusement ébranlée. Sa reconquête doit passer par les hommes et les femmes qui font la banque de détail. Leur accorder confiance, c’est croire en leur expertise dans des métiers devenus très évolutifs. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit constituer une des solutions à la crise d’image dont souffre aujourd’hui la banque et un moyen pour que les valeurs bancaires regagnent enfin la confiance des investisseurs en Bourse.
Le discours des banques sur la crise
Cadre des émissions et information périodique annuelle, le « document de référence » est le support incontournable de communication financière des sociétés ayant recours aux marchés. Ainsi, tous les grands noms de la banque en France y tiennent leur discours de fond de présentation de l’entreprise aux marchés, aux investisseurs et à l’AMF. L’étude empirique proposée porte plus précisément sur BPCE, Banque Postale, BNP-Paribas, Crédit Agricole, Crédit du Nord, Crédit Mutuel, CIC, LCL et Société Générale.
L’analyse textuelle, menée sur les documents de référence 2012, considère spécifiquement le discours du dirigeant et tout élément conjoncturel comme le bilan ou le rendu stratégique des activités, afin de comprendre comment les banques parlent de « leur » crise, de celle de l’économie internationale ou de celle du secteur. Parallèlement, l’étude du volet « ressources humaines » permet d’appréhender leur communication sur les mutations des métiers. La crise est-elle alors perceptible dans le message RH ? L’évolution des métiers est-elle présentée comme une solution aux crises ?
L’analyse textuelle
Schématiquement, l’analyse textuelle extrait les thématiques abordées et le vocabulaire significativement utilisé dans un document écrit. Elle suppose une automatisation du traitement (permise par l’utilisation d’un logiciel d’aide à l’analyse textuelle) et une « déstructuration » du corpus. Inscrit dans la lignée des travaux européens de linguistes et du courant français d’analyse statistique, le principe de la méthode consiste à réaliser des assemblages de groupes de mots en minimisant la distance entre ceux-ci (Analyse factorielle des correspondances – AFC) et à procéder à une classification hiérarchique descendante (partant de la globalité d’un texte pour aller vers des regroupements de mots). Les mots sont rangés selon leur proximité dans le texte pour former des classes emblématiques des sujets traités. Ici, les résultats sont ensuite interprétés au regard des préoccupations pour la banque de détail de demain : les crises et les métiers.
Une crise, certes, mais extérieure au secteur bancaire
Dans les documents de référence 2012 des banques françaises figurent les préoccupations conjoncturelles majeures des établissements, au travers de thèmes relatifs à la réglementation prudentielle (avec les mots réglementation, liquidité, ratio, solvable), aux opérations de marché (action, investir, investisseur, dérivé), aux activités à l’international répliquant la banque de détail à l’étranger (pays, Maroc, réseau, Ukraine, Roumanie, agence, international, retail, proximité) et aux segments de clientèles (jeune, association, client, professionnel). Si la crise existe, elle ne transparaît qu’à travers celle de la zone euro, comme une crise très extérieure au secteur bancaire, sans que le mot « crise » n’apparaisse significativement (récession, européen, difficulté, austérité, déficit). La banque de demain est abordée, mais dans une optique commerciale, aucunement sous l’angle de l’évolution stratégique des métiers. En témoigne le champ lexical à l’œuvre : client, satisfaction, relation, service. Étonnamment, le mot « métier » n’apparaît que dans une classe sur les activités de marché, comme si les compétences de la banque d’investissement étaient toujours plus formalisées que celles de la banque de détail.
Pas d’évolution stratégique des métiers de banque de détail
L’analyse du volet RH du document de référence des banques françaises révèle les sujets traditionnels de la discipline : les conditions de travail (sécurité, santé, préventif, social, syndicat, stress, incivilités), les rémunérations (variable, montant, fixe, salaire, participation), la gestion des effectifs, abordée en toute transparence (avec des mots comme départ, démission ou licencié).
Apparaissant dans le discours comme une préoccupation forte, la formation se décline en thématiques telles que : la formation des jeunes, la formation interne (formation, parcours, manager, learning, pédagogique, Intranet) et la gestion des carrières (ressource, gestion, mixité, carrière, talent, diversité, valeur). Ainsi, le recrutement des futurs collaborateurs est bien au centre du message dispensé, via le vocabulaire significativement présent de jeune, étudiant, diplôme, université, recruter, alternance. En revanche, il n’est pas explicitement question ni d’évolution des métiers, ni de stratégie en la matière ; pour preuve, les mots significativement absents de la thématique : évolutif, gestion, plan.
Dans son discours aux investisseurs, le secteur bancaire français n’affiche pas, en 2012, la reconnaissance d’une éventuelle crise d’image. Sans l’accuser pour autant de déni, il adopte plutôt la stratégie de communication de crise dite du « projet latéral », qui consiste à réorienter le débat vers des sujets plus gratifiants. Le discours révèle une vision très traditionnelle de la gestion des ressources humaines, sans exposé stratégique sur l’évolution des métiers, la notion de « métier » n’étant encore actuellement associée qu’à la banque de marché. Il serait hors de propos d’avancer que les états-majors des banques françaises n’ont pas à ce jour anticipé les métiers de demain, mais force est de constater qu’ils ne l’intègrent pas encore dans l’information donnée aux investisseurs.
Trouver une issue à la crise
La communication de crise recommande de s’exprimer seulement si une piste de résolution peut être présentée. Or, il est vraisemblablement trop tôt pour avoir une vision précise de l’intérêt de métiers en mutation dans ce contexte de crises, d’autant que cette vision pourrait devenir hautement stratégique dans un secteur hyperconcurrentiel. L’évolution des métiers intégrera le discours aux investisseurs dès lors qu’elle pourra incarner une issue à la crise, être décodée positivement par les marchés dans une perspective de rendement. Une évolution profonde des métiers pourrait justement être valorisée, au sens propre comme figuré, et constituer un moteur de création de valeur de la banque de détail de ces prochaines années, voire un retour à leur profitabilité d’avant la crise.
