Comment définir l’impact du digital dans le secteur de la banque de détail ?
Anne Julien. Cet impact extrêmement fort ne se résume pas à une crise technique, mais il annonce plutôt une nouvelle ère, une véritable renaissance de l’activité de banque de détail. Il est largement provoqué par les évolutions rapides du comportement des clients, qui se traduisent par des exigences nouvelles. Ceux-ci sont de plus en plus mobiles : 18 % des Français utilisaient déjà leur smartphone dans leurs relations avec la banque en 2012 et ce pourcentage a une progression à deux chiffres en
Conséquence collatérale, les clients fréquentent moins souvent leur agence bancaire : en 2008, 62 % d’entre eux se rendaient en agence au moins une fois par mois ; aujourd’hui, ce sont seulement 17 % d'entre eux qui le
Quelles raisons expliquent cet attachement au conseiller de clientèle ?
Jean-Baptiste Gouin. Le conseiller commercial en banque de détail reste le seul capable de fournir au client la bonne solution selon l’usage souhaité, même s’il existe désormais une phase amont dans le parcours d’achat, de plus en plus conséquente, où le client se renseigne sur Internet, consulte les avis de ses pairs, avant de venir en agence.
A. J. Plus précisément, on parle souvent de comportements ROPO (Research Online, Purchase Offline, voir Graphique), qui restent très présents dans la banque et l’assurance, plus sans doute que dans d’autres secteurs.
J.-B. G. À l’inverse, il existe aussi un phénomène de « showroomisation » : le client se renseigne en agence, ou en magasin et finalise sa transaction en ligne ; le magasin n’encaisse plus de chiffre d’affaires.
Dans un cas comme dans l’autre, les clients prennent ainsi le pouvoir. Mais 30 % d’entre
Cette nouvelle banque digitale est-elle au centre des préoccupations des managers ?
A. J. La banque digitale est dans les plans stratégiques de toutes les banques. Mais les comités de direction n’ont pas toujours une vision très claire des conséquences de cette révolution digitale, et ne discernent pas bien en quoi le client a changé, les nouveaux parcours, les nouveaux usages. Il existe un écart entre ce qui est dit dans les comités de direction et la façon dont cela se décline sur le terrain : les actions de la plupart des banques sont encore trop centrées sur la technologie, alors que cet aspect n’est qu’une partie du puzzle et ne dit rien sur la démarche stratégique ou les ambitions en matière de relation client. Cela reste des actions ponctuelles : les banques incitent les clients à utiliser leur smartphone pour effectuer des virements, mais comment cet événement s’imbrique-t-il dans la relation globale vis-à-vis du client ? Chaque banque semble vouloir montrer qu’elle avance, mais on ne voit ni le chemin, ni le but.
J.-B. G. Les banques restent encore dans une logique d’expérimentation pour tester différents modèles. Pour inscrire ces dernières dans une véritable stratégie en matière de banque de détail dans un mode digital, se posent deux questions clés : quelle relation-client la banque doit-elle organiser ? Quelle relation veut-elle avoir en agence ? Les banques ont parfois tendance à s’engouffrer un peu trop vite vers des innovations technologiques. Par exemple, en matière de digitalisation des points de vente, certaines applications sont extraordinaires sur le plan technique, mais on ne saisit pas nécessairement en quoi elles servent la relation-client.
Quelles sont vos préconisations en réponse à ces deux questions ?
J.-B. G. Les banques qui gagneront sont celles qui trouveront le bon modèle entre les services online et une relation client forte. Pour cela elles travailleront sur une organisation cross canal : les différents canaux devront servir la relation-client sans être cloisonnés et le conseiller sera placé au cœur de cette organisation. Il en reste le pilote, mais son rôle change : le chargé de clientèle doit être en mesure de délivrer un conseil à plus forte valeur ajoutée. Face à des clients surinformés, le conseiller doit devenir un professionnel plus aguerri aux nouvelles technologies, et être donc formé pour cela, mais surtout être capable d’orienter ses clients vers la meilleure solution correspondant spécifiquement à leur situation. Ce n’est plus une logique de vente de produits mais de vente de solution adaptée au client. Autrement dit, il s’agit de passer d’un push produit à un pull de solutions.
Quelles sont les compétences que le conseiller doit développer ou modifier ?
J.-B. G. Le conseiller doit développer quatre compétences principales :
- comprendre les nouveaux parcours d’achat des clients ;
- instaurer une nouvelle relation en agence et adopter une nouvelle posture ;
- intégrer l’approche cross-canal des clients et maîtriser les nouveaux canaux en restant réaliste : il n’est pas question d’être constamment sur Twitter ou les réseaux sociaux, mais a minima de mieux maîtriser le téléphone et les messageries mail.
- développer une logique commerciale articulée sur des solutions plutôt que des produits : cela fait appel à des techniques de vente différentes.
Comment faire évoluer les conseillers dans ce sens ?
A. J. Il leur faut certes acquérir de nouvelles compétences, mais elles ne suffiront pas. Il faut aussi avoir une logique de transformation, qui relève de l’accompagnement du changement. Cette logique d’accompagnement du changement s’organise dans un mouvement top down : il s’agit tout d’abord de convaincre le comité de direction, puis faire prendre conscience aux managers de leur rôle dans cette transformation. L’évolution de ce rôle du manager passe par davantage de responsabilisation, d’autonomie, d’agilité, mais aussi par une meilleure prise en compte des attentes des collaborateurs et une véritable posture d’accompagnement.
La révolution ne se limite pas à la technologie, même s’il faut un minimum de connaissances en la matière, mais elle porte plutôt sur les évolutions des comportements.
Parallèlement à ce mouvement top down, il faut aussi que dans l’autre sens, les managers aient la possibilité de faire remonter plus systématiquement ce qui se passe sur le terrain, comment les clients réagissent, les obstacles, ce que l’on appelle les « irritants fonctionnels ».
Est-ce compatible avec les objectifs commerciaux sur des portefeuilles très lourds des conseillers ?
A. J. Les banques seront en effet amenées à revoir leur système d’objectifs, pour les centrer sur la relation-client plus que sur le PNB pur. Si un client vient se renseigner en agence et finit sa vente sur Internet, pourquoi le conseiller ne serait-il pas objectivé sur cette transaction ? Mais il faut construire d’autres indicateurs plus globaux, sur le développement du fonds de commerce ou plus qualitatifs, comme par exemple des mesures du taux de satisfaction en agence.
Quels sont les changements induits dans l’organisation des banques ?
A. J. Les évolutions techniques sont prises en compte, le lancement de banques comme Hello Bank le prouve. Après, le changement des réseaux traditionnels et de leurs équipes sera plus long. De nombreux freins subsistent : beaucoup d’acteurs, par exemple, ne souhaitent pas faire bouger le référentiel métier !
J.-B. G. Les banques replacent actuellement le client au cœur de tous leurs raisonnements. Dans un second temps, elles décloisonneront probablement leur organisation pour se donner davantage d’agilité. Le client digital fonctionne mal avec une direction commerciale, une direction marketing, un service client, une direction digitale, etc.
Les organisations, les managers, les SI doivent aujourd’hui être plus agiles, s’adapter à de nouvelles situations ; car avec l’arrivée des Big-Data, la réalité augmentée, les objets connectés, nous ne sommes qu’au début de la transformation des banques. Le changement va devenir une constante.
