La banque de détail française est à un tournant majeur de son histoire, compte tenu des tendances de fond qui se dessinent depuis quelques années et qui ne font que s’accentuer. Pourtant les dirigeants des banques hésitent à en tirer toutes les conséquences, par peur de l’inconnu, des réactions de leurs salariés, de l’opinion publique ou des Pouvoirs publics, ou parce qu’ils pensent que ces mouvements sont peut-être réversibles.
Des clients exigeants, mais infidèles
Tout d’abord, les comportements et les habitudes des clients bancaires ont changé : ils sont devenus des consommateurs exigeants, informés et n’hésitent plus à contester les frais ou les décisions de leur banque. Ainsi, ils acceptent difficilement de payer pour la gestion de leur compte-courant. C’est dans l’air du temps, d’autant plus que les banques en ligne affichent leur gratuité en la matière… En même temps, ils sont très circonspects quand leur conseiller souhaite les rencontrer : ils imaginent que ce dernier ne cherche qu’à leur vendre des produits et services. Ce qui n’est, évidemment, pas faux !
Si les clients se méfient des propositions commerciales qui leur sont faites, c’est qu’ils estiment qu’elles ne sont pas claires. La mode du package que le client doit obligatoirement souscrire à l’ouverture du compte, même s’il n’a pas besoin de tous les produits qui le composent, a grandement renforcé ce sentiment. Du coup, on assiste aujourd’hui de la part de certaines banques à une mise en retrait de ces offres groupées de services.
Ce sentiment de méfiance est renforcé par les mauvaises performances des marchés financiers au cours des dernières années qui ont entraîné des pertes sur les placements. Les clients ne croient plus aux promesses des marchés et des produits proposés. Chat échaudé craint l’eau froide…
En même temps, les clients sont de moins en moins fidèles, car ils ont constaté que leur banque ne les soutenait pas toujours quand ils ont vraiment besoin d’elle. Ils n’hésitent pas à lui rendre la pareille… Ce nouveau comportement est particulièrement présent à l’occasion de la recherche d’un financement immobilier. Les courtiers sur Internet, la mode consumériste (on achète un taux de crédit comme un sac de voyage ou un autre article de consommation jetable) ont instillé dans l’esprit des clients que les banques sont interchangeables (ce qui n’est pas faux), et qu’il est facile de passer de l’une à l’autre en fonction du meilleur taux proposé. Quand intervient une baisse des taux, beaucoup de clients oublient alors les conditions initiales très favorables faites par leur agence pour demander la renégociation du concours. En cas de refus, il est assez fréquent que le client prenne la décision de quitter sa banque. Les clients mettent ainsi en pratique une nouvelle notion : le crédit immobilier à taux fixe, mais révisable à la baisse quand les taux baissent.
Des courtiers sans états d’âme
Les banques utilisent le financement immobilier comme arme de conquête dans des conditions de marge très faibles pour elles. Elles ne gagnent quasiment rien sur ce produit qui est de plus est coûteux sur le plan de la gestion et dont la durée de vie moyenne est longue, en l'occurrence pas loin de 10 ans. Une fois le crédit mis en place, et après avoir payé le courtier qui a « apporté » le client à la banque, la banque ne sait pas combien de temps va durer la relation et si elle pourra amortir le coût d’acquisition de ce client. Le réveil est parfois douloureux et rapide quand une baisse des taux intervient peu de temps après, comme c’est le cas depuis quelques mois.
Il est d’ailleurs étonnant, sur le plan économique, qu’un courtier rémunéré par la banque à laquelle il a initialement amené un client, se voit rémunéré une seconde fois, quelques mois ou années plus tard lorsqu’il apportera ce même client à une autre banque (selon l’évolution plus ou moins rapide des taux d’intérêts). Au passage, il arrive que le client ait à payer directement une commission à ce même courtier. Sans compter que les banques fournissent à ces intermédiaires une grille de taux d’intérêts souvent très bas. Les banques devraient communiquer plus directement sur leur offre ou proposer aux clients des remises (sur les frais de dossier ou sur une réduction supplémentaire du taux de crédit) en utilisant les commissions non payées à ces apporteurs d’affaires sans états d’âme. La banque doit se réinventer sur ce point ; elle est manifestement trop conservatrice, à son détriment. Un nouveau contrat de confiance doit être signé avec les clients, qui reposerait sur les éléments suivants :
- une plus grande clarté des tarifs ;
- la simplification des produits, voire la suppression de certains d’entre eux ;
- la possibilité offerte de résilier les produits et services une fois qu’ils ont été essayés ;
- la baisse des tarifs et l'instauration systématique de forfaits afin d’éviter les mauvaises surprises (comme le pratiquent les opérateurs téléphoniques ou Internet).
Élargir la palette de services vendus
Le
Comment la banque pourra-t-elle alors retrouver des résultats nets et une rentabilité des capitaux investis comme par le passé ? Première remarque : les niveaux de rentabilité antérieurs n’étaient-ils pas quelque peu excessifs et intenables à moyen terme, sauf à prendre des risques toujours plus importants ? Par ailleurs, en étant compétitives et moins chères, les banques attireront plus de clients, qui feront plus d’opérations avec une meilleure satisfaction. Enfin, pour le grand public, dans une large majorité, la bonne banque doit devenir low cost. Les premiers établissements (et pas uniquement ceux en ligne) qui prendront ce tournant auront un avantage compétitif sur les autres qui ne pourront que suivre le mouvement. Or il n’est pas bon d’être un suiveur…
En outre, étant donné que certaines recettes vont aller en diminuant (commissions sur les comptes, frais, marges sur intérêts), et compte tenu du fait que beaucoup d’entreprises d’autres secteurs d’activité viennent de plus en plus empiéter sur le domaine bancaire (livrets d’épargne pour les constructeurs automobiles, moyens de paiement pour certains distributeurs, monnaie électronique, cartes bancaires pour les grandes surfaces, etc.), la banque doit étendre la palette des produits et des services qu’elle peut vendre. Elle gère des comptes (mais, avec l’émergence des établissements de monnaie électronique, elle n’est plus la seule à le faire), fait du crédit (elle n’a jamais été la seule à en faire et il se trouve que les nouveaux ratios prudentiels internationaux limitent ses possibilités d’intervention sur ce plan) et vend des produits et des services. Sur ce dernier chapitre, elle est loin d’avoir touché à tout et ses marges de progrès sont énormes. Il est évident qu’elle peut vendre des abonnements de toutes sortes (presse, salles de sport, téléphone, etc.), mais aussi des services à la personne, des contrats d’entretien pour l’automobile ou la maison, etc. Elle a l’avantage de pouvoir côtoyer assez facilement ses clients qui ont l’habitude de ces contacts. Mais il serait judicieux, avant de se lancer, d'arrêter une stratégie : quels produits ou services ? avec quels partenaires ? à quels prix ? selon quels canaux (smartphone, Internet, agences en dur, agence virtuelle…) ?
Diminuer le nombre d’agences
Ces recettes nouvelles, économes en fonds propres et peu risquées, amélioreront le compte de résultats des entreprises bancaires, qui pourront aussi bénéficier d’une réduction de certains coûts. Le plus évident d’entre eux résulte de la diminution inéluctable des agences, trop nombreuses sur le territoire (les stations-services se sont bien rationalisées…), pas assez fréquentées et sans doute, pour nombre d’entre d’elles, plus assez ou pas rentables si l’on tient une véritable comptabilité analytique, notamment compte tenu du coût du risque qui a nettement augmenté ces derniers temps. Certaines banques ont commencé à réduire à la marge leur réseau, mais le véritable mouvement n’est pas encore enclenché. La question de l’emploi pourra probablement être réglée, grâce à la gestion de la pyramide des âges qui permettra de ne pas remplacer une grande partie des départs à la retraite. Les clients font de plus en plus d’opérations à distance, ce qui est d’ailleurs moins coûteux à la fois pour ces derniers et pour les banques.
Les agences qui resteront ouvertes seront plus grandes, mieux situées, avec du personnel qualifié en matière de financements, de produits financiers et pouvant aussi proposer une large gamme d’autres produits ou services. Ces agences devront générer du trafic. Ce sera possible si elles ont « en magasin » toute cette gamme qui d’ailleurs devra être renouvelée assez régulièrement.
Passer à l’offensive
Plutôt que de subir les foudres des Pouvoirs publics et de l’opinion, de craindre de nouvelles réglementations toujours plus restrictives, contraignantes et coûteuses, les banques devraient passer à l’offensive, revoir leur modèle économique et changer de paradigme. Celles qui franchiront ce pas bénéficieront d’un avantage compétitif pour l’avenir. Elles répondront aux nouvelles attentes de leurs clients et aux changements des modes de consommation.
