La conjoncture que connaît le retail bancaire depuis plus de dix ans pousse les banques françaises à faire plus avec moins. En effet, les contraintes et prévisions économiques exigent des dirigeants qu’ils étirent les limites de la performance.
Il apparaît important, dans ce contexte, de rappeler que les salariés forment le rouage essentiel à la production de valeur d’une banque mais aussi sa première charge. Il est donc nécessaire de s’assurer de leur niveau de productivité à coûts et effectifs sensiblement égaux : la préservation du bien-être des collaborateurs répond à cet enjeu.
En ne considérant les charges de personnel que comme un coût (en non comme un investissement), et en ne réfléchissant que selon la finalité de l’amélioration de la rentabilité, ne prend-on pas le risque de ne plus se soucier de la qualité de vie au travail des salariés ? Et ainsi de les voir moins performants ? Voire de ne pas tirer d’enseignements de « l’affaire » France Télécom ?
Connaître les besoins des salariés pour les combler
Certes, la configuration pyramidale des besoins de Maslow pose deux problèmes : celui de l’exhaustivité du recensement des besoins et celui de leur hiérarchisation. Le modèle est de plus en plus réfuté en ce qu’il propose une vision élitiste du monde (en vulgarisant, ceux qui ont faim ne peuvent prétendre avoir des besoins d’estime). De plus, il ne reprend pas les impacts socioculturels. Mais la structure permet, quand elle est débarrassée de la notion de paliers graduels, de répertorier les besoins de la catégorie d’individus choisie.
Ainsi, la classification des besoins permet d’étudier les attentes des générations Y et Z (nés entre le début des années 1980 et la fin des années 1990) afin de pouvoir poser les bases de ce qui devra être mis en place demain par les entreprises, et place la quête de sens au cœur des attentes. Les valeurs et impacts individuels sur l'avenir de l'entreprise doivent être communiqués pour plus d’implication. À cet effet, l’employeur doit développer la transparence et la collaboration. S’adapter aux exigences des millenials (et plus largement, à celles de l’ensemble des salariés) génère un retour sur investissement durable car le turn-over représente un coût important pour un employeur.
Les gains relatifs au bien-être
Les entreprises souhaitent aujourd’hui dégager un bénéfice de leurs engagements en matière de RSE. Les actions engagées doivent produire des résultats commerciaux. Elles inversent ainsi les enjeux de la RSE qui doivent être l’alignement des activités sociales et environnementales d’une entreprise sur ses finalités financières. Mais quels que soient les liens de cause à effet retenus, plusieurs études démontrent aujourd’hui le lien budgétaire direct entre bien-être des salariés et performance ou rentabilité.
Une étude pour Harvard Business Review a ainsi démontré que selon la dimension de bien-être considéré, la rentabilité s’améliore en moyenne de 11 %
Selon l’étude « State of American Workplace » du cabinet américain Gallup, l’engagement des collaborateurs (découlant de leur bien-être) permet des réductions de l’absentéisme de 41 % et du turn-over de 24 % et parallèlement des hausses de la productivité de 17 % et de la rentabilité de 21 %
En Europe, l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail a démontré que pour 1 euro investi en prévention, l’économie en curatif était de 13 euros.
L’amélioration du bien-être peut donc créer de nouveaux bénéfices et contribuer à la réduction des dépenses. Il est donc utile de quantifier son impact sur le chiffre d’affaires ou le résultat net même si la concrétisation n’apparaît pas immédiatement après l’investissement. Quels qu’en soient les effets, une entreprise aura tout intérêt à mesurer les résultats financiers découlant de ses engagements RSE au même titre que pour ses autres investissements afin d’établir un contrôle de gestion sociale et mener d’éventuelles actions correctrices. Certes, certains gains ne sont pas immédiats mais il est nécessaire de communiquer sur les sujets RSE auprès du public et en interne. Premièrement, pour le respect des obligations réglementaires. Deuxièmement, pour la valorisation de l’image de marque, nécessaire à l’attraction et à la conservation des clients et des salariés. Troisièmement, pour augmenter la satisfaction des clients.
Au-delà de l’effet de mode, de vrais enjeux
Les entreprises aujourd’hui, dans leur ensemble, ne sont pas avares sur les moyens mis en place pour développer le bien-être de leurs salariés, que ce soit pour redorer ou affirmer leur marque employeur, que ce soit pour renforcer la performance de leur entreprise ou que ce soit pour répondre aux obligations légales. Elles se sont d’ailleurs montrées tellement généreuses sur le sujet que ce dernier peut paraître démodé et ainsi, agacer certains qui n’y voient plus qu’un nouvel effet de mode. Certaines solutions gadgets (les fameux baby-foots en salle de pause) ont donné mauvaise presse à cet enjeu sociétal fort. Et l’importance de l’enjeu a disparu derrière certaines mauvaises pratiques. Les doutes persistent quant à l’importance de la qualité de vie au travail et les leviers de compétitivité étudiés restent encore souvent ceux des facteurs de coûts. La qualité de vie au travail n’est pas considérée comme un sujet prioritaire : un sujet sympathique, certes, mais pas un investissement incontournable. Mais le bien-être au travail est bien un enjeu majeur pour les banques dans la conjoncture qui est la leur. Charge à elles de repenser en profondeur leurs organisations et de ne pas traiter superficiellement le sujet. Elles sont en effet devenues dépendantes de la volonté de leurs salariés et elles ne peuvent plus simplement s’assurer de la seule baisse des risques psychosociaux.
