Le secteur de l’assurance est en pleine transformation. Les dirigeants comme les commentateurs font cependant face à des contradictions, parfois difficilement explicables, lorsqu’ils cherchent à comprendre le rythme de cette transformation : attaquée de partout, l’assurance bouge mais lentement, finalement, beaucoup moins vite que l’industrie, voire que sa consœur des services financiers, la banque.
L’auteur, qui a vécu des deux côtés de la barrière qui sépare la stratégie et la finance du management opérationnel, essaiera dans les lignes qui suivent d’éclairer ces – apparentes – contradictions, issues pour l’essentiel d’un jeu de plaques tectoniques entre forces disruptives et forces opposées de réaction. Sans prétendre, bien sûr, à l’exhaustivité.
Le constat
Dressons un premier bilan des principaux facteurs de contestation et de disruption de l’assurance :
– d’abord, la technologie, bien sûr : le progrès technique est le principal facteur de changement de l’économie, l’assurance n’échappe pas à la règle. De la start-up disruptive à base de big data et d’IA à la blockchain en passant par des évolutions plus incrémentales, comme la digitalisation, tout concourt à ce que les groupes d’assurance traditionnels soient agressés sur leur chaîne de valeur, tant au niveau du front- que du back- et du middle-office ;
– l’empowerment (terme anglais, faute de traduction acceptable…) des clients, au cœur d’une évolution sociétale plus large qui induit des changements d’usage progressifs mais réels. En particulier, les sociétés avancées deviennent de plus en plus protectrices à l’égard de leurs citoyens, parfois jusqu’à l’extrême, ce qui se traduit, dans le secteur financier, par le durcissement de la réglementation – DDA, loi Hamon, résiliation infra-annuelle, protection des données personnelles avec le RGPD… ;
– la situation économique générale, surtout financière. Les taux d’intérêt très bas affectent l’assurance vie, mais ont aussi cet effet plus indirect : l’abondance de liquidités, qui crée des opportunités nouvelles, notamment pour les fonds d’investissement, surtout dans un contexte de désintermédiation financière qui nous vient des États-Unis ;
– les facteurs plus propres à l’assurance, par exemple les nouveaux risques associés à la digitalisation, le risque cyber en premier lieu, et au réchauffement climatique, avec l’impact déjà sensible sur la réassurance et l’assurance habitation notamment. Le réchauffement climatique induit bien sûr aussi des exigences ESG exponentielles, avec des assureurs concernés au premier chef, du côté de l’investissement.
Dans le sens contraire, comment le secteur de l’assurance est-il protégé ? Quelles sont ses barrières à l’entrée ? Là encore, je me limiterai aux principales :
– le secteur a un cycle de production inversé, avec deux conséquences : c’est l'un des rares secteurs où on perçoit le cash avant d’en rendre une partie ; surtout, la lenteur est structurelle, au sens où, dans la plupart des branches, on n’y mesure la rentabilité de ses produits que plusieurs années après les avoir lancés (et quand il faut corriger, il est souvent tard) ;
– le secteur est financier. Il est donc légitimement protégé par des règles prudentielles exigeantes (Solvabilité 2 en Europe), avec en outre le choix français, porté par le régulateur depuis longtemps, de la concentration des groupes bancaires et d’assurance. Ce n’est que très récemment, sous l’impact de divers facteurs (promotion de la concurrence, innovations multiples), que de « vrais » nouveaux agréments sont apparus dans l’assurance et dans la banque. Et jusqu’à récemment également, les nouveaux acteurs désireux de prendre des parts de marché se sont cantonnés aux activités hors bilan – plateforme, courtage… ;
– c’est un secteur crucial dans la vie des citoyens. De l’assurance auto et MRH à l’épargne, notamment des plus modestes, en passant par les complémentaires santé, les produits d’assurance sont au cœur des préoccupations de tout gouvernement qui se respecte ;
– cette protection s’est en quelque sorte enkystée dans son mode de fonctionnement. Ce n’est pas qu’il n’y a pas de concurrence dans l’assurance, au contraire
Les forces à l’œuvre
Finalement, l’argent et la compréhension stratégique ne sont pas inaccessibles, au contraire. Les grandes lignes de force sont claires, les liquidités abondantes. Alors pourquoi l’assurance ne change-t-elle pas aussi vite que la banque ? La réponse, que nous avons tendance à oublier dans nos raisonnements occidentaux, c’est précisément l’intervention, en quelque sorte intrinsèque, du temps :
– du côté de la demande, dans la traduction des facteurs de changement sur le terrain. En effet, il faut regarder branche par branche la vitesse de transformation possible. Et évidemment, on ne bouge pas un bilan d’assurance vie comme on remplace une usine ; la catastrophe actuarielle est proche quand on fait des bêtises avec les produits en dommages (y compris quand on essaie de bien faire, sur le mode « customer-centric ») ; on ne révolutionne pas en cinq ans une relation client structurellement prévue pour un nombre très limité d’interactions, à l’occasion des sinistres par exemple ;
– du côté de l’offre, dans l’évolution des Systèmes d’information (SI) et surtout des cultures, notamment en termes de management et de gestion des talents. L’assurance a, du fait encore une fois de son cycle inversé de production, un fonctionnement lent. En outre, quand les barrières à l’entrée sont fortes, quand la liquidité n’est quasiment pas un sujet, quand a contrario les risques de bilan sont forts, on s’habitue aux évolutions tout en douceur. Le système entier promeut une recherche de la stabilité et une prise de risque faible, qui devient la règle en interne, au-delà même de la culture de grand groupe.
La question n’est pas de savoir si l’assurance va être disruptée, au sens de Clayton Christensen
Les trois secteurs impactés
Passons à l’assurance en France, en la découpant par grande branche. Pour simplifier, on insistera sur le retail et segmentera en trois parties : la santé-prévoyance, l’épargne-retraite et l’assurance dommages et responsabilité.
Santé et prévoyance
En santé tout d'abord : collective et individuelle. C’est le secteur le plus régulé, disons même administré, de l’assurance et de la mutualité françaises. Il est au cœur d’enjeux sociétaux majeurs, d’une sensibilité extrême. La France est le pays de la « Sécu » depuis l’après-guerre, avec un formidable système de protection sociale universelle, mais qui est aujourd’hui en difficulté, pour d’évidentes raisons de coût. À la date de publication de cet article, les inconnues sont nombreuses.
Après la prochaine élection présidentielle de 2022, une réforme de la protection sociale aura lieu, avec des solutions qui pourraient aller d’un extrême à l’autre : de l’étatisation sous différentes formes (extension du rôle de la Sécurité sociale, administration extrême des organismes complémentaires) à une libéralisation plus proche de ce qu’on peut imaginer pour la retraite, autrement dit l’organisation d’un troisième échelon libre et concurrentiel.
En tout état de cause, il est certain que certaines évolutions se poursuivront :
– une très forte consolidation du secteur, il suffit de suivre le rythme impressionnant de disparition des mutuelles depuis vingt ans ;
– une immense pression sur les coûts et l’efficacité opérationnelle à travers la poursuite de la plateformisation (cf. le succès de Doctolib) ;
– au passage, la nécessité de traiter la question liée, toujours d’actualité, de la prévoyance en général, et de la dépendance liée au grand âge en particulier.
À ce propos, on peut se demander, étant donné l’enjeu pour les ménages, pourquoi avoir commencé avec la santé complémentaire – à travers la fameuse loi ANI, entrée en vigueur en 2016 et désormais en légitime extension au sein du secteur public – , et non avec la Prévoyance, y compris dans son volet dépendance due au grand âge. Ici, la réponse à la question initialement posée sur la durée de transformation est simple : la transformation prend du temps, car le secteur est hyper administré et dépend massivement du cadrage politique général… ce qui est la logique même, quand on en sait l’enjeu pour les Français et la nécessité de procéder prudemment. Cela dit, la question du coût de la santé pour les ménages (le fameux « reste à charge ») est tel qu’une accélération forte est prévisible, dès le prochain quinquennat, ne serait-ce que parce que les technologies disponibles pour améliorer massivement la situation, en termes de productivité et de qualité relationnelle
Dommages et responsabilité
Dans l’assurance dommages et responsabilité, la transformation est, relativement encore, plus libre. Cette activité est certes très régulée, mais moins que la santé, la gestion actif-passif est moins essentielle qu’en assurance vie, la concurrence est forte depuis longtemps. De surcroît, les facteurs de changement sont les plus nombreux.
Les usages sont en train de changer dans les grands centres urbains, en matière d’automobile notamment, secteur dans lequel – à long terme – la part de la propriété individuelle va diminuer, avec une très probable « BtoBisation » partielle du secteur. Que la partie intermédiée soit, demain, le fait d’un gérant d’infrastructure routière, un GAFAM ou une société de location, l’enjeu pour les assureurs est d’améliorer leur activité BtoC, tout en développant en parallèle leur activité BtoB.
Autre exemple, l’assurance habitation. Là encore, les usages changent et la désintermédiation est en route, via les futurs vainqueurs de la compétition entre les protagonistes de la bataille de l’accès au foyer (fournisseurs de télématique, de téléphonie et d’internet, de gaz et d’électricité, voire de contenu culturel), mouvement renforcé par l’émergence de l’IOT (internet of things, l’internet des objets).
Côté vente, la digitalisation a un impact déjà massif sur la relation client, avec, bien sûr, l’enjeu des agences. Les agents généraux doivent s’adapter et les réseaux de distribution propriétaires se concentrer, même si les enjeux sont moins forts que dans le secteur bancaire. Plus globalement, la pondération des différents canaux dans l’approche omnicanale est centrale. Il est facile de se tromper en allouant trop vite et trop fort au canal digital, en oubliant le bon vieux téléphone, par exemple. Côté sinistres, la digitalisation, mais aussi la révolution de la donnée et de l’IA vont provoquer des gains immenses de productivité
Un autre facteur de transformation est l’évolution du besoin. Le progrès technique engendre des contreparties. Typiquement, le risque cyber, qui porte tant sur les données personnelles que sur la continuité d’exploitation, sera pour longtemps une préoccupation centrale des pouvoirs publics et des autorités réglementaires, après les accidents plus ou moins graves de ces dernières années. Tout aussi sérieuses, les conséquences du réchauffement climatique en matière de catastrophes naturelles vont non seulement provoquer des hausses de coût, typiquement dans l’assurance habitation
Globalement, l’activité dommages est peut-être celle qui bouge le plus vite, sans que cela se voie forcément. Malgré tout, il reste des décennies avant que les modèles auto et habitation bougent significativement, et les assureurs traditionnels, notamment les mutuelles d’assurance, le savent bien. Dans ce secteur où données, exploitation minutieuse de l’historique et expérience sur la durée sont clefs, on ne touche pas facilement à un système qui, par ailleurs, a si bien fait ses preuves – loi Badinter, RC obligatoire…
L’épargne-retraite
Pour ce qui est de l’épargne-retraite, l’enjeu est différent. Ce segment est certes guidé par les problématiques technologiques évoquées plus haut, mais moins, relativement, que par les aspects bilantiels, encore plus lourds.
Côté épargne, l’enjeu français est d’abord de sortir des difficultés posées par les fonds en euro dues au niveau des taux d’intérêt, sans provoquer d’impact économique ou politique majeur. Une réforme trop forte et les Français n’adhéreront pas, notamment ceux qui ont économisé pendant des décennies, souvent à des conditions fiscales avantageuses ; une réforme trop légère et certains groupes d’assurance pourraient en pâtir. D’où l’équilibre recherché par les pouvoirs publics : aller vers les unités de compte (UC), pousser vers les produits retraite, type nouveau PER, plus riches en UC car moins liquides, mais en touchant modérément à la réglementation des fonds euro elle-même.
Le tout en essayant d’assurer la cohérence avec la réforme des retraites. Là encore, bis repetita : « time is of essence ». Nous sommes dans un temps long, car ce transfert ne peut se faire que progressivement, pour les épargnants comme pour les compagnies d’assurance. Trop d’UC trop vite… et ce n’est plus du conseil, c’est de la vente forcée (en pleine application de la directive sur la distribution d’assurance).
Pour les assureurs, la gestion actif-passif, malgré tous les amortisseurs de l’assurance vie à la française (provision pour participation aux bénéfices, réserve de capitalisation, fiscalité, normes comptables…), commande une décroissance douce et subtile. Les nouveaux PER démarrent de façon prometteuse, notamment parce qu’ils sont encore assez liquides, mais leur plein essor ne pourra bien sûr avoir lieu que dans le cadre d’une réforme qui donnerait une place suffisante à un vrai « troisième étage » de retraite facultative par capitalisation, plus orienté vers la rente. À l’évidence, la réforme des retraites et l’impact qu’elle aura sur les assureurs, par nature habilités à porter les bilans requis en l’absence de vrais fonds de pension à l’anglo-saxonne, constituent un sujet qui mériterait un autre article.
La question la plus importante que doivent se poser les compagnies d’assurance, quelle que soit leur forme (classique, bancassurance ou mutuelle au sens large), porte sur la vitesse de transformation visée en fonction de leur situation et de leur constat stratégique propre. Les assureurs, qui sont aujourd’hui très contraints par leur historique en matière de SI et leur culture RH, doivent faire deux choses :
– faire évoluer intelligemment leurs SI, les solutions extrêmes étant rarement couronnées de succès (tout interne, tout externe, que ce soit pour les données ou les logiciels) ;
– surtout, mettre réellement en œuvre des principes managériaux d’attraction et de rétention des talents qui ne peuvent s’appliquer, face à la montée de nouveaux acteurs agiles, de toutes sortes, que dans un environnement orienté vers le client et l’amélioration continue. Or, la stratégie est une chose, passer du plan d’affaires au modèle opérationnel en est une autre.
Dans la consolidation qui accompagne cette transformation, il y aura, à terme, peu de vainqueurs. Le coût de la gestion jouera un rôle central. Les modèles intrinsèquement trop chers pour le retail perdront inéluctablement du terrain. Le point de départ jouera fortement : les groupes ex-IARD ont un rôle à jouer avant que la bancassurance, puis les nouveaux acteurs, ne captent une partie encore plus significative du marché.
De ce point de vue, il y a la concurrence d’aujourd’hui et la contestabilité de demain : outre les GAFAM, le capital investissement et l’arrivée de ses nouveaux acteurs (capital-risque early stage, private equity, crédit alternatif… qui financent start-up, licornes et Spacs, et pourquoi pas, demain, des bilans d’assurance…) contribueront de plus en plus à cette compétition.
Un point positif à rappeler, pour finir : l’assurance croît avec le développement économique, avec des nouveaux besoins de protection qui naissent régulièrement au fur et à mesure des progrès de la société. On peut donc être optimiste pour le secteur, notamment en France, où il est globalement bien organisé et couvre bien la population française. La crise sanitaire due au Covid-19, comme toute crise d’ampleur, se révèle déjà un accélérateur de changement.
