Les évolutions dans la banque de détail en Europe connaissent une forte accélération depuis quelques mois, poussées par la baisse des marges, la concurrence des banques en ligne et l’appropriation rapide par la clientèle des outils digitaux mis à leur disposition. Toutes les banques s’interrogent sur la meilleure manière de baisser les coûts sans pour autant réduire la qualité de service ou disparaître des territoires ruraux ou éloignés des centres des métropoles.
De nombreux établissements ont effectivement décidé de réduire drastiquement leur réseau d’agences bancaires, aux Pays-Bas, en Espagne notamment, dans un second temps en Allemagne et dans une moindre mesure en France. Cette stratégie, question de survie parfois, n’est pas sans risque, alors que les clients semblent réclamer la présence d’un conseil physique lors des étapes importantes de leur parcours bancaire, comme en témoigne la dernière étude Deloitte sur l’industrie
Ainsi, dans un contexte parfois schizophrène où la réalité des coûts des réseaux va à l’encontre du souhait des clients de disposer d’une relation bancaire incarnée et proche, les banques qui ne veulent pas recourir systématiquement à la fermeture de points de vente recherchent « la » bonne solution et tentent des expériences parfois originales. Certaines veulent faire de leurs agences des espaces de co-working loués à leurs clients, d’autres imaginent l’agence comme un hub de services toujours plus larges vendus par des conseillers généralistes et multicartes, certaines tentent de créer des concept-stores au design censé attirer le chaland…
Partager ses locaux pour rester présent
Dans ce cadre, en Allemagne, deux banques régionales concurrentes, la Taunus Sparkasse et la Frankfurter Volksbank, mettent en œuvre une stratégie originale de coopétition visant à mixer les avantages de la compétition à ceux de la coopération. C’est ainsi qu’elles inventent le « co-banking » en partageant leurs points de vente tout en gardant leurs marques propres.
La région de Francfort est le théâtre de cette expérimentation où la Taunus Sparkasse, caisse d’épargne centenaire de 70 agences et 800 agents, et la Frankfurter Volksbank, banque coopérative aux 1 600 employés pour 600 000 clients, ont décidé de regrouper une cinquantaine d’agences dans 26 centres financiers consacrés aux rendez-vous des conseillers, mais également, pour une dizaine d’entre eux, équipés de systèmes de gestion en libre-service des opérations de type remises d’espèces ou distributeur de billets. Le P-DG de la Taunus Sparkasse, Oliver Klink, justifie simplement la décision : « Comme toutes les banques allemandes, nous observons depuis quelque temps une baisse de la clientèle dans nos succursales. […] Avec les points financiers, nous offrons ce que le client exige de nous. […] Nous sécurisons et renforçons notre présence dans la région. »
Mais regroupement des points de vente ne veut pas dire fusion ou rapprochement. Ainsi, Eva Wunsch-Weber, P-DG de la Frankfurter Volksbank, l’affirme : « Nous utilisons des espaces communs, mais restons bien sûr concurrents. Les clients peuvent donc continuer à choisir localement leur établissement de confiance. »
L’originalité et la difficulté sont bien entendues là. Comment le client pourrait-il s’y retrouver ? Les deux établissements, concurrents et partenaires, ne risquent-ils pas de se cannibaliser ou de se marcher sur les pattes ? Comme souvent dans la mise en œuvre de concepts innovants, les interrogations sceptiques sont nombreuses. Pourtant les dirigeants pensent avoir la parade : les équipes de chaque banque seront présentes alternativement un jour et demi par semaine. Afin d’indiquer au client qui est présent, un système devrait permettre, par des codes couleur différents, de signaler laquelle des deux enseignes est sur place : pour la Taunus, ce sera le rouge, et pour la Frankfurter Volksbank, le bleu.
Et comme une semaine commerciale peut compter jusqu’à six jours, le « finanzpunkt », occupé seulement trois jours au départ, pourra être élargi à d’autres. Le seul impératif est que les systèmes d’information des différentes banques soient complètement étanches. En tout cas, telle est la promesse faite au client, en accord avec la réglementation, promesse rendue indispensable également par la nécessité de protéger les fonds de commerce.
Sur le papier, les avantages de l’expérience sont nombreux : le modèle est évolutif, il permet de garder une présence physique à proximité des clients tout en divisant par deux les coûts de structure. Surtout, il pose les bases de réseaux souples, capables de s’adapter tout en gardant leur identité. Les marques, qui ont une valeur et continuent d’en créer en tant que telles, ne disparaissent pas et c’est là tout l’enjeu de cette organisation.
Étrangement toutefois, l’impact sur l’emploi d’un tel dispositif n’est jamais évoqué alors qu’il semble évident que l’annonce d’un regroupement des moyens matériels s’accompagnera certainement d’une baisse des effectifs. Il est vrai également que la population allemande est moins sensibilisée à la problématique de l’emploi qu’en France, taux de chômage à 3 % oblige.
Un modèle à observer pour les banques françaises
Pour les banques françaises, la création d’espaces de co-banking entre établissements concurrents, provoqué par la nécessité de baisser les coûts tout en restant présent sur les territoires est une expérience à observer avec attention. En effet, de nombreux groupes bancaires possèdent plusieurs marques. C’est le cas du Crédit Agricole avec le LCL, de Banques Populaires et des Caisses d’Epargne, du Crédit Mutuel avec le CIC ou même de Société Général avec le Crédit du Nord. Ces marques, bien qu’appartenant à un même groupe et partageant des produits communs (l’assurance, le crédit-bail par exemple) ou faisant appel à des services supports communs sont concurrentes sur le terrain et développent des images et des identités propres, créatrices de valeur.
Cependant, la perspective d’entretenir des agences d’un même groupe à quelques mètres les unes des autres dans des petites et moyennes villes au potentiel de développement restreint semble difficile à tenir dans le temps au regard du contexte actuel et des impératifs de rentabilité. La mutualisation des moyens immobiliers et matériels peut être une solution viable, d’autant plus que, pour la plupart, les systèmes d’information sont déjà mutualisés et facilitent donc le rapprochement. Même l’accueil de la clientèle pourrait être mutualisé.
Mais revenons en Allemagne pour nous interroger sur les conséquences à moyen terme d’une telle stratégie. Le paysage bancaire allemand est particulièrement atomisé autour de 271 banques privées, 1 023 banques coopératives et 414 caisses d’épargne. 30 % du total des banques de la zone euro sont situées en Allemagne ; le pays possède 3 fois plus d’établissements financiers pour 100 000 habitants que la France. Une consolidation du secteur est donc indispensable afin de maintenir sa capacité de financement de l’économie tout en répondant aux impératifs réglementaires. Elle est d’ailleurs en marche depuis 10 ans, avec une baisse de 20 % du nombre d’établissements bancaires. Cela reste toutefois insuffisant.
La coopétition, une étape dans la consolidation du secteur financier allemand ?
C’est ainsi que l’expérience de « co-banking » apparaît aussi comme une tentative originale de rationaliser les coûts tout en maintenant l’existence de marques centenaires auxquelles les institutions locales comme les clients sont attachés. Cependant, il est fort probable que cette étape ne soit pas suffisante et qu’à l’instar des établissements financiers français, les banques locales allemandes soient obligées de perdre leur indépendance au profit de groupes capitalistiques ou mutualistes plus solides, afin de faire jouer à plein le moteur des synergies sur l’ensemble de la chaîne de coûts.
Au final, cette expérience allemande participe de la même stratégie que celle des groupes bancaires français : ne pas faire disparaître les marques, mais mutualiser les coûts. À la différence près que la Taunus Sparkasse et la Frankfurter Volksbank ne passent pas (encore ?) par l’étape de la fusion, mais par celle de la coopétition. L’avenir nous dira si cela suffit. Les récentes initiatives prises par le président de la Fédération des caisses d’épargne allemandes, Helmut Schleweis, pour travailler à une fusion des banques locales indiquent en tout cas que les positions évoluent, pressées par l’impact des taux bas
