« Agences bancaires : la cadence des fermetures s'accélère en France
Depuis 18 mois fleurissent ainsi, dans la presse spécialisée, de nombreux articles qui, au-delà du sentiment anxiogène qu’ils peuvent générer, notamment pour les collaborateurs des différentes banques, suscitent la curiosité et l’envie d’approfondir le sujet de la transformation de la banque.
« Mieux vaut prendre le changement par la main, avant qu’il ne vous prenne par la gorge. » Cette célèbre citation de Winston Churchill illustre bien la posture offensive et volontaire qu’il convient d’avoir, le moment venu, pour s’intéresser à l’accompagnement du changement. Plutôt que le subir par la force des choses, de s’y soumettre brutalement, il appartient de le décider, de l’organiser, de l’expliquer aux collaborateurs tant les répercussions sont nombreuses et diverses. Ce challenge est un défi d’entreprise, qui, pour être relevé, doit considérer l’ensemble des parties prenantes et l’environnement global.
La réussite de l’adaptation (et donc la pérennité des établissements financiers) sera pleine et entière si et seulement si elle répond aux attentes de la société, des clients tout en considérant également les évolutions en interne, les impacts sur les métiers et donc sur les collaborateurs. Autrement dit, en quoi, l’alignement des expériences clients et collaborateurs favorise-t-il la réussite des transformations des banques ? Pour y répondre, l’analyse de l’écosystème global des banques est à considérer sous toutes ses formes : sociétales, économiques, réglementaires, concurrentielles et technologiques.
Un nouveau mode de « consommation » de la banque
Les évolutions du mode de consommation de la banque et de sa distribution génèrent un « mode d’exécution » à réinventer. Autrement dit, les clients ne consomment plus la banque comme il y a 20 ans, leurs attentes sont différentes et les répercussions sur le métier de conseiller sont nombreuses. Cela se traduit par une exigence forte sur les outils pour la partie transactionnelle et vis-à-vis du conseiller pour l’accompagnement de leurs projets. Ces transformations impactent le métier de conseiller, au niveau de la forme mais surtout dans le cœur de métier : les connaissances et les compétences essentielles pour le chargé de clientèle. La transparence, la confiance, une relation humaine forte sont des notions primordiales que les clients revendiquent. Soucieux de leurs impacts sociétaux, ils le sont aussi quant à la responsabilité sociétale de leur fournisseur, y compris pour leur banque. Le paradigme économique en est totalement transformé. L’expérience client est primordiale pour la relation commerciale de qualité à long terme, d’accompagnement de projet de vie. Cette relation commerciale bancaire repose sur une relation humaine forte, authentique et de confiance.
L’expérience collaborateur
Les particularités du secteur bancaire peuvent être résumées par l’obligation de détenir un compte bancaire pour percevoir un revenu, la saturation du marché devant le nombre de banques, une réglementation exponentielle, une technologie perturbant les usages, sans oublier un rapport très personnel à l’argent de la part des clients, quels que soient leurs profils. Le choix de la banque s’établit donc selon la proximité, géographique et relationnelle, selon l’identité de la banque aux yeux des clients et la rentabilité que le client peut dégager de cette relation. Un des critères de choix est déterminé par le conseiller, son rôle, ses compétences.
La transformation des banques ne peut être durable si elle n’est que le résultat de diktats technologiques ou des exigences réglementaires. Elle doit répondre aux impératifs de ses clients, être pensée pour eux, c’est une question de survie à terme. Cette vision est cohérente avec les valeurs mutualistes, soucieuses des intérêts des clients. La digitalisation et la réglementation accélèrent et accentuent le mécanisme de disruption, mais n’en sont pas la cause profonde mais des conséquences.
Une banque doit avoir la même posture d’écoute et d’ouverture face aux attentes de ses collaborateurs, sans qui, l’activité n’est pas envisageable, malgré toute la technologie présente. L’expérience collaborateur définit les étapes clés de la vie professionnelle, moments importants pour le salarié et son employeur. La réussite de cette expérience génère un engagement important de la part du salarié, vecteur de satisfaction collaborateur. Un collaborateur engagé et satisfait par son travail et la relation avec son employeur est alors source de la satisfaction des clients.
L’implication des managers et de la DRH
L’équilibre des parties prenantes, notamment entre les clients et les collaborateurs, est essentiel pour le succès de l’entreprise. Ces deux maillons, pour rester en lien, doivent être dirigés ensemble, selon le même tempo et dans la même direction, sans quoi c’est l’éloignement et la fin de la relation commerciale. Cet alignement doit être porté et partagé par l’ensemble des managers de l’entreprise avec conviction et authenticité. La place du management sera prépondérante. Il devra aussi être adapté pour être performant durablement.
La transformation est donc bien une affaire d’humains. L’accompagner, c’est accompagner l’orchestration des différentes évolutions qui impactent tous les rouages de la banque, dans leur mode de travail. L’accompagnement de l’ensemble des personnes, clients et collaborateurs doit avoir lieu simultanément en définissant l’expérience collaborateurs cible. Cette démarche permet de gagner en engagement et en employabilité.
Le rôle de la DRH évolue donc lui aussi. Cette direction est en responsabilité des changements à opérer elle-même pour une vision plus orientée client, « business ». Sa mission comprend également la transformation du capital humain, essentiel à l’activité bancaire. Sa lecture des enjeux sociétaux et de la stratégie globale de l’entreprise se traduit en évolution de compétences techniques, commerciales et relationnelles. La qualité de ces travaux sera déterminante pour l’entreprise et sa pérennité.
Le changement impacte les clients, les collaborateurs, l’entreprise dans son ensemble. Les managers réunissent et font le lien entre les parties prenantes du changement. Leurs connaissances et compétences sont donc primordiales dans le processus. Ils doivent veiller à l’expérience client et à l’expérience collaborateurs avec la même attention pour réussir ces transformations.
Une entreprise à mission
Par mes recherches académiques et les entretiens menés, j’ai établi le lien et la cohérence entre l’expérience client et collaborateur et leur articulation. Sur la base de cette étude, il semble donc essentiel de les aligner pour réussir durablement la transformation dans la banque. J’ai émis des préconisations sur les différents sujets couvrant mes travaux.
Stratégiquement, la plus importante pour la réussite de ce projet consiste à se déclarer « entreprise à mission ». Elle valorise ainsi des actions mutualistes que le Crédit Mutuel Océan réalise depuis longtemps ; elle rend visible la finalité de l’entreprise ; elle correspond aux attentes des clients sociétaires et de l’écosystème dans lequel on vit. Ce serait un atout concurrentiel indéniable et inédit pour une banque et un levier d’innovation pour répondre aux défis contemporains. Dans cette période d’incertitude, l’entreprise doit s’appuyer sur ses valeurs, sa raison d’être, sa culture d’entreprise, sur ce qu’elle est et d’où elle vient.
De manière plus opérationnelle et pragmatique, la recommandation de business partner RH me paraît essentielle pour la bonne conduite du changement en profondeur au niveau du capital humain, première richesse de l’entreprise.
Investir à long terme
Les limites de mes travaux et de mes préconisations sont en terme financier. Le changement coûte cher, sans pour autant savoir combien l’immobilisme fait perdre. Il s’agit d’investissement à long terme et non de charges financières. Ces éléments financiers pourront faire l’objet de réflexions ultérieures.
Terminer ma thèse professionnelle sur l’accompagnement au changement en pleine tourmente Covid-19 me fait craindre la confusion entre stratégie et tactique, entre le long terme et le court terme. Le changement demande du temps de diagnostic, d’analyse et de mise en œuvre de la décision prise. La crise a stoppé net beaucoup d’activités. La nécessité de retrouver du volume et de la rentabilité pour certains pourrait mettre en place des business plan court termistes n’assurant donc pas leur durabilité.
Ma vision du changement en lien avec les évolutions sociétales est renforcée par la crise actuelle. L’humain face à la crise est capable du meilleur et du pire. Il fait preuve d’une débrouillardise et d’une créativité extraordinaires, la technologie déployée est encore et toujours plus rapide.
Dans le secteur bancaire, notre image de banquier tend à s’améliorer. Les professionnels sollicitent leur banque pour un accompagnement financier et surtout pour un accompagnement humain, qui se caractérise par de l’écoute, des échanges, de l’empathie. Leur besoin se situe également sur ces échanges chargés d’émotions tant les enjeux sont importants. Ils nous remercient pour la rapidité d’obtention de leur Prêt Garanti par l’État et aussi pour la qualité des relations humaines dans ces moments incertains. Plus que jamais, notre métier de banquier retrouve tout son sens : aider et servir.
