Acquisition immobilière :repenser le parcours client pour une expérience client mémorable

Une étude réalisée par l’Académie des services fait apparaître que « la satisfaction globale à l’égard de la qualité du service dans les banques, ne cesse de diminuer depuis 2014 pour se situer à 62 % de clients satisfaits, quand les commerces et services présents uniquement en ligne enregistrent un taux de satisfaction de 79 % » (voir Schéma 1) [1] . Dès lors, la transformation des banques paraît inévitable.

Comment se réinventer ? Précisément en accordant une grande place à l’écoute des clients, qui met en lumière trois fortes attentes : faciliter la vie, créer de vraies relations et supprimer les irritants.

Faciliter la vie du client

Une enquête réalisée par OpinionWay pour Paris Retail Week en 2016 indique que pour « 85 % des Français, le premier atout d’une marque pour les séduire est que celle-ci respecte leur intimité et ne les contacte que quand ils le désirent. 80 % des Français sondés précisent que ladite marque doit être utile dans leur vie au quotidien et être à l’écoute de leurs besoins, plus précisément qu’elle soit présente exactement quand ils ont besoin en proposant des expériences uniques » [2] .

Créer de vraies relations

Dans cette quête d’expérience unique et face à l’omni présence des technologies, le client nous rappelle que lorsqu’il quitte son écran, il recherche de l’authenticité, de la sincérité, une relation « vraie ». Peut-on alors affirmer que ce sera l’humain qui fera la différence dans l’expérience client ? Méditons sur l’exemple d’Apple, marque du monde digital par définition : avez-vous remarqué combien les vendeurs sont nombreux dans les Apple stores et combien ils semblent contents de vous accueillir ?

Supprimer les irritants

L’étude de l’Académie des services met en exergue une troisième attente forte des clients envers la marque : sa capacité à détecter les points de friction et surtout les supprimer. Selon les clients sondés, les principales sources d’irritation sont les suivantes :

• la marque ne répond pas précisément au consommateur ;
• la marque n’écoute pas le consommateur ;
• la marque ne comprend pas le consommateur ;
• la marque fait travailler le consommateur.

Pourquoi se réinventer ?

Se réinventer est une question de survie. En effet, les banques évoluent dans un contexte profondément et durablement marqué par :

• l’essor inexorable du digital ;
• l’utilisation du Big Data ;
• la menace déjà en action des nouveaux entrants ;
• les changements de comportement et de consommation des clients ;
• le développement du consumérisme ;
• des sources de revenus traditionnelles des banques qui ont disparu ;
• un environnement législatif de plus en plus contraignant ;
• des régulateurs qui accentuent la pression sur les exigences de fonds propres.

To be or not to be [3] : une affaire d’expérience client

Le nouveau terrain de jeu des entreprises est désormais l’expérience client : plus l'expérience est unique et mémorable, plus une entreprise se démarquera de la concurrence. Dès lors, l’un des enjeux dans cette quête de l’expérience client différenciante sera l’amélioration continue des parcours clients qui doivent s’inscrive dans un continuum entre l’expérience vécue en environnement physique et l’environnement digital.

L’un des objectifs recherchés au travers de cette thèse est précisément la mise en évidence des ingrédients clés nécessaires pour assurer ce continuum. Pour ce faire, j’ai choisi de retenir le parcours client acquisition immobilière. En effet, les biens immobiliers recèlent une dimension identitaire : j’habite donc je suis [4] . En France, 6 ménages sur 10 sont propriétaires de leur habitation et pour y parvenir, 80 % ont eu recours à un crédit immobilier [5] . Au-delà des implications socio-économiques, l'acquisition d’un logement constitue un acte ontologique, fortement impliquant sur le plan psychologique. Dans leur ouvrage Marketing de l’immobilier [6] , Fabrice Larceneux et Hervé Parent rappellent l'importance de la prise en compte de cette dimension philosophique : « Le logement n’est pas qu’un bien matériel, il est source d’émotions, de projection de soi et d’organisation de vie. Il fait référence à soi, au corps et à l’âme » [7] . En 1900, Freud considérait déjà que, « dans les rêves, les localités étaient traitées comme des personnes » [8] et pour Bachelard, « la maison n’est pas un corps de logis, mais un corps de songes : les idées sont associées à des rêves, empreinte de nostalgie et de désirs, sentiment définissant une trajectoire de l’image de soi. Certains lieux deviennent une partie de soi et construisent l’identité spatiale du sujet via un jeu d’interactions entre l’individu et l’espace. Certains espaces sont un “soi’’ vu de l’intérieur comme de l’extérieur » [9] .

Ainsi, s’il est un moment privilégié dans la relation du client avec son banquier, c’est bien celui-ci. Retenir ce parcours nous permettra d’étudier des moments de vérité (nous reviendrons sur ce terme dans le premier chapitre) très forts pour le client. Aussi, en « enchantant » les clients lors de ces moments, nous nous inscrirons dans la finalité recherchée à travers les préconisations de cette thèse :  offrir une expérience client mémorable afin de devenir le partenaire Projet immobilier préféré des clients (voir Schéma 2).

Du parcours d’expérience à l’expérience des parcours

Parcours clients, parcours d’achat, expériences clients, expériences utilisateurs, et la liste pourrait encore être bien plus longue tant les confusions sont prégnantes lorsqu’il s’agit de définir ce que recouvrent précisément les concepts de « parcours clients » et « expériences clients ». En effet, l’idée généralement répandue réside dans le fait que le parcours client est constitué d’une somme d’expériences articulées et enchaînées. Ainsi l’expérience ne serait qu’une composante du parcours client.

Dès le début de mes travaux sur ces thématiques, il m’est apparu que contrairement aux idées reçues, c’est bien l’expérience qui englobe le parcours client et qui prime sur celui-ci. Ma thèse est donc un parcours qui a commencé par une compréhension des termes relatifs au parcours client, expérience client.

Toutes les définitions de l’expérience client proposées soulignent l’importance de la subjectivité et des dimensions intangibles et symboliques dans le processus d’achat. Dès lors l’intégration des dimensions expérientielles, digitales, symboliques et émotionnelles dans l’offre est primordiale pour créer un avantage concurrentiel durable. Par conséquent, il convient de repenser les parcours client d’une logique linéaire à une logique omnicanale, dans le but d’offrir une expérience mémorable au client.

Les caractéristiques de l’expérience diffèrent selon l’écosystème dans lequel le client se trouve, mais force est de constater que de nombreuses expériences de consommations hybrides voient le jour du fait de l’omniprésence des technologies numériques dans notre quotidien.

Tout l’enjeu pour les entreprises est d’intégrer des passerelles dans les différents canaux physiques dit offline et digitaux dit online pour que les clients puissent passer de l’un à l’autre sans trop de difficultés tout en leur garantissant un continuum dans leur parcours expérientiel du contexte physique vers le digital et inversement.

En ce sens, le benchmark réalisé dans d’autres industries s’est révélé forts d’enseignements. Nous pouvons citer l’exemple d’Afflelou qui a su se renouveler dans le but d’offrir au client une expérience client phygitale mémorable en repensant ses parcours clients et assurer un continuum entre l’espace physique et la sphère digitale (voir Schémas 3 et 4).

Expérience collaborateur-expérience client : la symétrie des attentions

Comment demander à un collaborateur d’entretenir une relation client exemplaire et mémorable, si en interne ses compétences et son savoir-faire ne sont ni valorisés ni considérés ? Comment supprimer les irritants clients si nous n’offrons pas au collaborateur les moyens nécessaires en ce sens ? Nous voyons bien à travers ces problématiques, que le champ lexical de l’expérience collaborateur est en miroir avec celui de l’expérience client.

La « symétrie des attentions » pose le postulat selon lequel l’entreprise doit offrir le même niveau de qualité de la relation à ses clients qu’à ses collaborateurs. « Qualité Relation Client  =  Qualité Relation Collaborateurs » ; autrement dit, si les collaborateurs sont satisfaits de la relation qu’ils entretiennent avec leur entreprise, alors les clients le seront également. L’expérience collaborateur est cohérente avec l’expérience client dans la mesure où ce qui se vit à l’intérieur se voit à l’extérieur et vice et versa.

Cela peut paraître très conceptuel mais il n’est en rien, bien au contraire : l’expérience collaborateur est une succession de moments clés. Elle est alors définie comme la somme de l’ensemble des interactions qu’un individu a avec son organisation depuis le premier contact en tant que candidat jusqu’à son départ de l’entreprise. L’expérience collaborateur se définit ainsi par toutes les étapes tangibles de son voyage au sein de l’organisation.

Ainsi, la somme de ces moments doit être cohérente fluide, simple. À l’image du parcours client, son parcours doit être sans couture.

Comment repenser le parcours client, quelle méthodologie ?

L’esprit Design [10] au service du parcours client

La définition de Tim Brown dans son ouvrage Change by Design [11] apparaît comme l’une des plus célèbres aujourd’hui : « Le design thinking est une discipline qui utilise la sensibilité, les outils et les méthodes des designers pour permettre à des équipes multidisciplinaires d’innover en mettant en correspondance attentes des utilisateurs, faisabilité et viabilité économique. » Dans cette définition, le design thinking est présenté comme une nouvelle approche de l’innovation dont la particularité est de s’appuyer sur la méthodologie des designers. Tim Brown met en avant l’interdisciplinarité et la prise en compte conjointe de trois dimensions : les attentes des consommateurs, la faisabilité et la viabilité économique.

Une approche fondée sur trois dimensions

Selon Tim Brown, l’un des fondements du design thinking est la recherche d’un équilibre harmonieux entre trois critères au moment de la validité d’une idée (voir Schéma 5) :

• la désirabilité : qu’est-ce qui correspond aux attentes des consommateurs ?
• la faisabilité : qu’est-ce qui est fonctionnel et réalisable dans un avenir prévisible ?
• la viabilité : qu’est-ce qui s’intègre dans un modèle économique durable ?

Les résultats issus des interviews, des benchmarks ainsi que du dessin du parcours client (grâce au design thinking) mettent en évidence des recommandations qui tournent de trois axes :

• repenser totalement les parcours clients avec notamment la nécessité de nommer un responsable des parcours clients ou bien encore la mise en place d’un portail irritants ;
• développer la culture de l’expérience client notamment par la mise en place d’une Service Academy ;
• raviver la confiance des clients par la mise ne place des services à fortes ajoutées sur toute la chaîne de l’acquisition immobilière (de la recherche du bien au déménagement/installation).

Mais toutes ces recommandations ne peuvent être un succès si nous ne nous attachons pas à instaurer la confiance. Ma conviction est que le point capital d’une entreprise pour relever les challenges d’une expérience client mémorable est l’humain ; plus précisément la confiance qui lui est accordée au sein de l’entreprise. Celle-ci ne se gagne pas en se limitant à répondre à un dysfonctionnement ou en supprimant un irritant, elle se niche dans ces micromoments de vérité forts importants et pourtant inexistants dans les cartographies car gérés par aucun processus ! Il ne s’agit pas seulement de tenir les promesses et de viser la satisfaction, mais bien de repérer les besoins non exprimés et de tout mettre en œuvre pour y répondre afin de favoriser l’engagement du client.