La banque de détail en France, secteur en profonde mutation, doit se transformer pour préserver au mieux sa rentabilité. Fortement impactée par un environnement économique défavorable, un « tsunami réglementaire », une concurrence accrue et de nouvelles attentes clients et collaborateurs, elle cherche continuellement à s’adapter.
La réforme du pilotage du réseau retail : risques et enjeux
La réforme du pilotage du réseau retail est l'un des piliers fondamentaux de cette transformation. En moins d’un an, elle est déployée sur l’ensemble du réseau d’agences et doit respecter certains critères fondamentaux : la nécessaire continuité de l’activité commerciale, la poursuite de la transformation digitale, le respect du Pacte social visant à préserver l’employabilité des salariés, ainsi que la réponse aux fortes attentes des clients internes et externes de l’entreprise.
Les évolutions des attentes des clients et des collaborateurs
Afin de réussir au mieux cette mutation, la banque s’appuie sur quatre principes : la réactivité, la digitalisation, la proximité et l’environnement réglementaire.
En effet, une plus grande réactivité permet de répondre aux attentes des consommateurs et se traduit, au niveau opérationnel, par une augmentation des délégations de pouvoirs aux agences de proximité.
En complément, l’accélération de la digitalisation propose, d’une part, une relation bancaire omnicanale (agences, internet, mobile, tchat…), et d’autre part, des outils efficaces et fiables qui offrent plus de flexibilité aux collaborateurs (messagerie instantanée, réseaux sociaux d’entreprise, télétravail, flex office…).
Le principe de la proximité, dans la recherche d’un conseil à valeur ajoutée, prend alors tout son sens : les clients devenant de plus en plus autonomes dans la gestion de leurs comptes, grâce au développement du digital, attendent plus d’expertise et de personnalisation de la relation lorsqu’ils sollicitent le réseau d’agences physiques. En interne, cette notion se traduit par un aplatissement de la pyramide hiérarchique et la réorganisation du réseau, sous forme de territoires. Ces nouvelles business units comptent en moyenne une douzaine d’agences et permettent ainsi des échanges collaborateurs-managers plus réguliers.
Enfin, les nombreuses évolutions réglementaires de cette dernière décennie poussent les conseillers à transformer leur posture commerciale en faisant preuve de plus de transparence vis-à-vis de leurs clients qui sont de plus en plus avertis et sensibles à la sécurité de leurs opérations bancaires.
Les principaux axes d’amélioration
Suite à la mise en œuvre de la réforme du pilotage au sein du réseau d’agences bancaires, une étude a été menée en novembre 2019 auprès d’un panel de managers de proximité et de managers intermédiaires. Celle-ci a mis en exergue les principaux axes d’amélioration, à savoir : le manque de proximité, le manque de reconnaissance des managers dans leur travail, et enfin, la difficulté des équipes à s’adapter à cette transformation et à y adhérer. Ce constat a dégagé trois principaux axes de travail managériaux à renforcer, que sont la proximité des équipes avec leurs managers, l’accompagnement des managers et le renforcement de l’engagement des collaborateurs.
Favoriser la proximité entre les managers et le réseau d’agences
Le préambule nécessaire à ce levier managérial est de rendre disponibles les équipes de direction locales, avec l’appui de la Région, en lui déléguant la validation des dossiers commerciaux, en élargissant son périmètre d’intervention sur les fonctions support et organisation et en ajustant la taille de l’équipe de direction Territoire en fonction des spécificités locales (secteur étudiant, non-résidents, frontaliers…). Une fois ce prérequis établi, le staff Territoire se positionne en « offre de services » vis-à-vis des équipes locales et s’appuie dans des entretiens quadrimestriels sur la posture de servant leadership développée par Robert K. Greenleaf
Accompagner les managers
Tout d’abord, il est important de personnaliser la montée en compétence des directeurs d’agence. Ceci implique qu’il faut au préalable établir un diagnostic de l’ensemble des managers, puis co-construire un plan de développement personnel et enfin les accompagner avec des outils adaptés à chacun (adaptive learning, coaching, SPOC
Renforcer l’engagement des managers
Selon Maurice Thévenet
Ainsi, favoriser l’intelligence collective
Réussir sa transformation
Décider et mettre en œuvre des plans stratégiques à horizon 2 à 4 ans est méthode courante, les réussir en est une autre. Associer les collaborateurs concernés à l’élaboration des plans stratégiques à venir, en capitalisant sur la richesse de l’intelligence collective est une forte reconnaissance de leur professionnalisme et un formidable levier de leur engagement pour l’entreprise.
