Alors que les financements octroyés à l’économie et aux entreprises restent
Une telle assertion fait écho à un phénomène récurrent dans la vie des entreprises françaises. En effet, chaque année, environ 60 000 faillites ont des conséquences financières, économiques, sociales et personnelles dramatiques, à la fois pour l’entrepreneur, mais également pour ses partenaires, à commencer par les salariés. Mais au-delà du cas extrême de la liquidation judiciaire, de nombreuses entreprises traversent des difficultés pouvant être importantes. Être capable d’accompagner mieux et d’avantage les entreprises concernées constitue alors une compétence clé, dans un contexte où les clientèles de professionnels et d’entreprises occupent une place centrale dans la stratégie des banques de proximité.
Plusieurs études académiques confirment d’ailleurs cette
Historiquement, les banques se sont plutôt préservées des difficultés des entreprises, les interprétant principalement en termes de risque, au détriment d’une vision stratégique. Les solutions mobilisées pour accompagner les entreprises relèvent alors de la politique des risques. Faire de la difficulté et de son accompagnement un facteur clé de succès suppose néanmoins de relever plusieurs défis aux plans organisationnel, RH et sociétal.
Faire une place à l’accompagnement de la difficulté dans les banques
Le premier défi est organisationnel. La banque désireuse de mieux accompagner la difficulté de ses clients doit construire des procédures dédiées orientées vers une logique de prise en charge adaptée à cette situation particulière. Des hommes clés ou des services de suivi des risques pourront être dédiés et mobilisés en appuis des conseillers professionnels et chargés d’affaires. Si la situation des « entreprises » est généralement bien connue, et prise en main en cas de difficulté par un service des affaires spéciales notamment, il en va souvent autrement des « professionnels », qui constituent paradoxalement un levier de développement commercial important pour les banques.
Les banques doivent également s’adapter sur le plan financier. L’objectif est de mieux comprendre et profiler les clientèles d’entrepreneurs, secteur où les banques ont fait de gros efforts de développement depuis plus de 10 ans. La lecture du risque doit être affinée pour provisionner au mieux le risque de défaut et les provisions pour pertes. Une telle problématique connaît une actualité brûlante, notamment avec l’évolution des IFRS 9 sur les pertes de crédit attendues. Cette préoccupation invite à affiner les modalités d’évaluation du défaut en décelant au plus tôt les facteurs de risque et les signaux faibles. Ceux-ci nécessitent des solutions technologiques spécifiques adaptées au profil d’entreprise. Alors que les grandes entreprises sont capables de produire de l’information formalisée et connaissent dans l’ensemble des évolutions prévisibles avec les outils de suivi traditionnels, les plus petites n’ont pas les mêmes capacités. Pour ces dernières, les banquiers s’appuient généralement sur la qualité de la relation qu’ils entretiennent avec leur client pour collecter de l’information complémentaire aux chiffres et ratios financiers. L’informel et l’intuition occupent alors une place centrale qui appelle une évolution des outils de prévision du risque de défaut conjuguant davantage formel et informel. Il est aussi impératif d’associer les acteurs de terrain dont l’appropriation des outils est essentielle à la collecte des données.
Les conséquences relationnelles et humaines de ce changement de paradigme
Les banquiers comme les experts-comptables se trouvent souvent démunis face à une situation à laquelle ils ne sont, pour la plupart, que trop peu préparés. Et pour cause, alors qu’ils doivent maîtriser de nombreuses capacités et compétences mobilisées dans l’accompagnement de l’entrepreneur en situation « normale », ils auront intérêt à orienter au plus tôt l’entrepreneur vers un service spécialisé dans la difficulté. Certains cabinets comptables ont, eux aussi, franchi le pas. Ce sera le cas des très grosses structures, mais également de cabinets à dimensions régionales à l’instar d’ERECAPluriel dans la Nouvelle Région Aquitaine, qui a décidé de consacrer un service Restructuring dédié pour mieux accompagner ses clients dans ces moments difficiles. Pour ses dirigeants, Christophe Caron et Thomas Fondevilla « à l’instar d’un médecin généraliste qui orienterait son patient vers un urgentiste ou un spécialiste, la capacité de l’entrepreneur à faire face à la difficulté est avant tout affaire de maîtrise du processus et de ses spécificités ». Partie intégrante de ce processus, l’écosystème de la difficulté est souvent méconnu de l’entrepreneur comme de ses principaux conseils, dont les chargés d’affaires. On y retrouve pourtant des acteurs spécialistes, au premier rang desquels on pourra placer, cela va de soi, les tribunaux de commerce et les mandataires judiciaires. Pour autant, d’autres spécialistes pourront être mobilisés en amont. On pensera, par exemple, à des associations comme Entraide & Entrepreneurs à Bordeaux, « créée en avril 2016 par cinq membres ayant connu l’expérience associative d’aide aux entrepreneurs post-faillite et [qui] a pour mission d’accompagner les chefs d’entreprise en difficultés, en précarité financière, et dont le pronostic vital de l’entreprise est engagé » explique Claudine Perry, sa présidente. Ce type d’accompagnant favorise « le rebond de l’entrepreneur et la protection des emplois et savoir-faire ». De tels acteurs viennent ainsi en soutien de la banque et de ses services, de sorte que la maîtrise par le chargé d’affaires de cet écosystème constitue un atout supplémentaire.
Il est important de comprendre que, pour bien déceler la difficulté, le banquier doit également maîtriser des connaissances spécifiques sur les plans techniques et relationnels. Celles-ci apparaissent essentielles et nécessitent des formations, ainsi que des partages d’expériences. Une telle perspective suppose de rompre avec des logiques orientées « produit » et de prendre du recul sur la situation du professionnel. Des formations dédiées peuvent ainsi être organisées dans le cadre de la formation tout au long de la vie sous forme de modules ad hoc en ligne ou de séminaires intra-entreprises. Il s’ensuit qu’au-delà des aspects techniques, les collaborateurs doivent également maîtriser les fondamentaux de la psychologie de l’échec, avec deux préoccupations : protéger le client et protéger la banque. De telles situations, où se mêlent des questions affectives et d’affaires peuvent effectivement s’accompagner d’une perte d’objectivité et de prises de risques non calculées.
La rupture dans la relation, caractéristique du passage d’un service de gestion courante à un service dédié, affaires spéciales, service risque ou contentieux, crée un choc psychologique chez le client qui lui permet de prendre conscience et sortir du déni dans lequel il s’enferme trop souvent, parfois avec son conseiller. Pour autant, lorsque ce choc s’accompagne d’une rupture brutale des relations humaines, cela peut créer, chez l’entrepreneur, un sentiment d’abandon qui limite sa capacité de rebond. Or le rebond du client constitue une seconde chance également pour le banquier.
L’accompagnement bancaire des entrepreneurs en difficulté : un enjeu sociétal
Un tel engagement vis-à-vis des entrepreneurs en difficultés s’inscrit, plus généralement, dans une réflexion stratégique sur la responsabilité sociale des banques. Une telle démarche RSE constitue un levier managérial important pour donner du sens à leur activité qui, dans une approche purement « produit », reste technique et désincarnée. Mais, au-delà de ces aspects managériaux, cet engagement modifie également la relation entretenue avec le monde de l’entreprise et la société. Ainsi, comme le précisent Sandrine Redon et Karine Broutin, respectivement directrices de la communication et du développement durable, la Banque Populaire Aquitaine Centre Atlantique souhaite « renforcer sa position de business partner », en accompagnant « le développement de leur clientèle à toutes les étapes importantes ». Cela passe par un renforcement de « sa connaissance des difficultés vécues par les entrepreneurs pour mieux les accompagner » et « une possible évolution de la politique de crédit ».
Envisager l’accompagnement de la difficulté entrepreneuriale comme un levier d’innovation sociale pour les organisations bancaires n’est évidemment pas chose aisée dans notre culture nationale. En effet, derrière la faillite, se cache en arrière-plan la question du rapport à l’échec d’une société qui, pour 83 % des Français, dévalorise trop l’échec au plan professionnel (enquête IPSOS, 2013). Pourtant, d’autres pays – à commencer par les États-Unis – loin de stigmatiser l’échec entrepreneurial, vont jusqu’à considérer ce dernier comme un atout dans le CV du chef d’entreprise. Ainsi, pour Christophe Caron et Thomas Fondevilla, « la liquidation judiciaire est traumatisante pour le dirigeant avec des conséquences au niveau financier, personnel et professionnel et un fort sentiment d’isolement. De plus, si dans certains pays, l’échec est synonyme d’expérience et d’apprentissage sur lesquels il faut s’appuyer pour mieux rebondir, il est en France un fardeau à porter pendant un temps trop long (interdiction de gérer, méfiance des partenaires financiers, etc.) empêchant à l’entrepreneur de démarrer une nouvelle expérience professionnelle. »
