Il y a 10 ans, la profession était confinée dans la discrétion et la confidentialité les plus tota: : : « vivons cachés, vivons heure » » se répétaient à l’envi les banquiers privés qui bénéficiaient alors de la confiance de leurs clients. « Aujourd’hui les clients ne nous aiment plus » confesse Jean-Jacques Hamel, Directeur de Lombard Odier Darier Hentsch, même si l’humain reste primordial dans la relation. La segmentation clientèle était binaire : les Old Money étaient opposés aux New Money et déjà certains établissements se positionnaient en majeure sur le marché des chefs d’entreprise, à l’instar de Paribas ou d’Indosuez. Aujourd’hui, peu importe ce que revêt cette dichotomie : « La crise a fait passer un sentiment de déclassement chez tous les clients » remarque Pierre Masclet, Directeur de clientèle de BGPI. Sans compter que le New Money de l’époque, assimilé au patron de boîte Internet, « qui se prenait pour un grand investisseur, voulait lui-même investir en Bourse et voulait du high risk », deux crises plus tard, est devenu « Old Money » dans l’esprit. Et le New Money d’aujourd’hui qui est patron d’un Centre Leclerc n’a pas le même niveau d’exigence à la fois sur les prix qu’il négocie toujours plus et le conseil. Un conseil qui fait partie désormais de ces prestations réservées ou dosées différemment selon les segments client visés. Mais un conseil qui ne se facture toujours pas, « que nous utilisons tous comme un plan d’attaque, un point d’accroche pour les clients ». Notamment quand on intervient à l’international, complète Régis Brochot, Directeur clientèle privée d’HSBC Private Bank.
La conquête à l’épreuve de la compliance
Qu’en est-il précisément de l’acquisition de clientèle ? Elle n’est jamais simple y compris lorsque l’établissement affiche une marque. Mais au moins, il y a 10 ans, « nous étions tous sur des niches et nous allions piocher dans les interstices des réseaux qui ne traitaient pas si bien que ça leurs clients », constate Pierre Masclet. Depuis, tous les réseaux se sont organisés et, compliance oblige, « nous sommes devenus rugues » déclare Jean-Jacques Hamel et c’est là une évolution irréversible. Fabrice Moullé-Berteaux, Directeur général délégué d’EFG Banque Privée accuse la compliance de vouloir, non pas protéger le client qui est noyé sous la masse d’informations mises à sa disposition, mais de chercher à protéger la banque, faisant du banquier privé un individu « soit potentiellement complice de blanchiment d’argent, soit inculte et incapable ».
Faut-il voir là une évolution aussi dans les qualités désormais requises pour exercer le métier de banquier privé ? Que l’on se rassure, la capacité à créer un réseau commercial, à entretenir un relationnel fort, reste le pré-requis. Mais, complète Béatrice Lorin-Guérin, Regional HR CRM Head d’UBS France, le banquier privé d’aujourd’hui doit aussi démontrer une efficacité opérationnelle, en termes de marge notamment.
Des fonctions support désormais incontournables
Les fonctions support sont longtemps restées dans l’ombre des divas, aussi bien celles associées directement au banquier - M&A, ingénierie patrimoniale, gestion - que les fonctions administratives - direction financière, back-office - perçues comme des commodities. En 2010, risk managers et compliance officers sont devenus des acteurs incontournables des Directions et Béatrice Lorin-Guérin de rajou : « Le banquier doit l’intégrer comme un partenaire et non pas le vivre comme une contrainte ». Parmi les autres partenaires avec lesquels le banquier privé doit désormais composer figure l’ingénieur patrimonial, dont aucuns pensent que la fonction aujourd’hui s’est banalisée. « Elle ne s’est pas banalisée, mais généralisée » rétorque Bertrand Cosson, Responsable de la structuration patrimoniale de CIC Banque Transatlantique qui résume les mutations de cette dernière décennie : un accompagnement commercial sur le terrain plus significatif, le traitement de règles fiscales plus complexes, le besoin des clients compris au-delà des aspects financiers lié aussi à une plus grande mobilité géographique qu’ils soient très ou modérément fortunés. On retrouve, bien sûr, cette même sophistication comme moteur d’évolution de l’advisory même si les organisations, à ce jour, ne sont pas complètement stabilisées. Nicolas Dureux, Head of Investment Consulting du Crédit Suisse, explique que la logique aujourd’hui consiste à « donner plus de temps aux commerciaux pour acquérir de nouveaux clients, à charge pour les fonctions support de maîtriser les logiques patrimoniales complexes » et de se montrer disponibles au quotidien. Ainsi : « Les banquiers privés se voient privés d’un alibi pour ne pas chasser ». Ce qui témoigne d’un souci de rentabilité et de productivité que partagent désormais tous les acteurs de la place. Sophie Lazarevitch, Directeur général délégué de Banque Privée 1818, raconte : « Aujourd’hui, nous travaillons surtout sur la rentabilité des actifs […] nous poussons de l’information vers les commerciaux pour les aider dans cette démarche ». Elle participe d’ailleurs depuis la crise au comité business et au comité de rentabilité, deux instances créées à l’initiative des Métiers. Il s’agit, dans le premier, de démontrer une capacité de négociation, de force de proposition sur des montages financiers, dans le second, de « chercher des leviers de PNB de façon commune pour faire progresser l’ensemble de notre profitabilité ». Nul doute que les fonctions support, représentées ou non dans les comités de direction, n’ont plus à démontrer leur valeur ajoutée : Béatrice Lorin accompagne la croissance de la banque, Nicolas Dureux anime l’équipe qui donne naissance aux thèmes d’investissement, aux campagnes et offres dédiées et Bertrand Cosson consacre plus de 50 % de son travail aux clients existants de sa banque. Ce qui leur vaut indubitablement la reconnaissance à la fois de leurs clients internes et externes.
Les limites de l’architecture ouverte…
Pour satisfaire ces derniers, le banquier privé, désormais agrégateur de compétences, est aussi allé chercher à l’extérieur des partenaires « techniques » et François Mollat du Jourdin, Président de Financière MJ, salue le fait qu’il y ait aujourd’hui « beaucoup moins de dogmes qu’il y a 10 ans, où on admet d’aller chercher à l’extérieur ce qu’on ne sait pas faire en interne ». Dans un environnement d’architecture ouverte, où la distribution et l’innovation sont au cœur de tous les discours pour relancer la croissance, subsiste une interrogation forte : qui de l’offre et de la demande structure l’autre ? Pascale Meeschaert, spécialiste Marketing produits financiers et assurantiels, privilégie la proximité qu’elle a développée avec banquiers et CGP : « C’est un travail quotidien dès lors que la relation de partenariat est réelle, nous disposons du vécu et nous pouvons caractériser l’offre » précise-t-elle. Pour autant, elle reconnaît que depuis la crise, « le client ne se retrouve plus tellement dans l’offre de produits […] La diversification n’est plus tout à fait d’actualité ». Concernant l’immobilier, « nous faisons plus évoluer l’offre en fonction des contraintes de refinancement et de celles que nous imposent les pouvoirs publics et la réglementation » commente Christian Gaudin, Directeur général de BPI. François Mollat du Jourdin qualifie l’évolution de l’offre financière de « phénoménale », mais « il y en a beaucoup, il y en a trop, c’est illisible pour le client ». Car les clients sont, certes, plus avertis « mais il y a eu clairement un problème avec l’architecture ouverte ; peut-être avons-nous été trop loin » admet Michaël Sfez, Directeur général de Russell Investments.
Offres alternatives, offres de diversification
Peut-on parler de nouveaux comportements ? Il est vrai qu’en assurance vie, la collecte porte principalement sur l’actif du fonds général, il y a 40 % de moins d’UC depuis 3 ans. L’immobilier a, pour sa part, cette caractéristique immuable qui est sa valeur affective et donc dans des périodes de doute, commente Christian Gaudin, « c’est une valeur refuge ; quand on ne sait plus quoi faire, on achète de l’immobilier, on a quelque chose de physique ». Autre offre où l’affectif joue un rôle de premier plan, c’est l’art présenté avant tout comme une passion. « Je ne crois pas du tout à l’art comme investissement » déclare Francis Simon, Conseil en cession d'œuvres d'art, même s’il peut y avoir une motivation fiscale, un objectif spéculatif voire une question de statut, de signe extérieur de richesse. Quid des autres offres de diversification ? Si l’ISR relève davantage d’une philosophie, la philanthropie pour laquelle on assiste aussi à une croissance de la demande est un enjeu puisqu’il existe un outillage juridique et fiscal qui lui est favorable. Quant au private equity, il s’agit là d’une vraie classe d’actifs sur laquelle on ne saurait faire l’impasse, notamment face à des clients haut de gamme, entrepreneurs issus du tissu patrimonial.
Redonner le goût du risque
Alors la Bourse a-t-elle encore sa place dans le patrimoine et dans le cœur des clients privés ? « Il est vrai, nous dit Patrice Dordet, Directeur clientèle privée et gestion du patrimoine de LCF Rothschild, que « la manière dont on a vendu la Bourse à moyen-terme est à remettre en cause ». Le métier sera sans doute moins aisé parce que la performance ne se fera pas aussi facilement que dans le passé et donc, naturellement, « il y aura une prime au meilleur, il y aura un repérage de ceux qui sont capables de performer ». Pour Sofia Merlo, Directeur banque privée de BNP Paribas, « la crise nous a rappelé que nos clients attendaient de nous un peu plus que la partie financière », d’où l’accent mis sur l’accompagnement, le conseil ou encore le crédit. Ce dernier reste l’apanage des banques. Une maison comme LCF joue aussi sur le statut de ses clients, ou sa perte : « Pour ces personnes qui perdent leur statut social, quand ils ne sont plus patrons, le fait de rentrer dans un Club prestigieux à ce moment-là [équivaut] à une reconnaissance » ». Olivier Forgues, Président de La Nouvelle Finance qui fête son premier anniversaire, a misé sur les nouvelles technologies « pour innover […] et apporter qualité de service et proximité ». Deux thèmes autour desquels la profession a beaucoup travaillé en 2009. 2010 a introduit la nécessité de gérer les passages de profils, qui sont pour la plupart sécuritaires ou prudents. Banquiers et gérants privés vont donc devoir redonner le goût du risque au client via la création de performance financière. Est-ce pour contrebalancer les marges qui s’amenuisent qu’un tiers d’entre eux ont augmenté leurs tarifs ? Ou leur suffit-il de créer des produits plus margés ? « À condition que nous soyons dans une logique win-win » répond Laurent Gayet, Directeur de la gestion privée chez AXA. « Je ne sais pas créer un produit qui dégage de la marge, mais je sais défendre une valeur ajoutée et la facturer le plus cher possible » renchérit Meyer Azogui, Président de Cyrus Conseil. Quant à Patrice Dordet, il conclut : « Il va falloir revenir à du bon sens et dans le succès, les équipes seront primordiales ».
