La gestion du poste client aurait pu, il y a quelque temps encore, passer pour un sujet obsolète. Le cycle économique actuel, cependant, n’est plus favorable aux entreprises : côté fournisseurs, l’accès au financement se tend et les demandes de remboursement des Prêts garantis par l’État (PGE) se font ressentir sur la trésorerie des entreprises ; côté clients, les taux d’impayés et les retards de paiement sont toujours significatifs. Ces facteurs mobilisent les collaborateurs et pèsent sur la trésorerie de l’entreprise, allant jusqu’à menacer sa pérennité, si bien que 74 % des dirigeants des PME et ETI considèrent aujourd’hui que le niveau de trésorerie est prioritaire pour piloter leur activité. Cette conjoncture dégradée ainsi que les échéances de dématérialisation obligatoire des factures à partir de 2024 imposent à court terme une refonte des processus de gestion du poste client.
Face à ces multiples enjeux et défis, comment la gestion du poste client peut-elle s’améliorer de façon immédiate, efficace et pérenne ?
Anticipation, pilotage et optimisation
Dans une période où le recours au financement devient difficile, la bonne gestion de l’encaissement client reste un levier important pour protéger la trésorerie de l’entreprise. Cependant, bien piloter sa gestion du poste clients ne se décrète pas et les difficultés opérationnelles pour optimiser les processus et les outils restent importantes. En France, seuls 42,1 % des clients ont payé leurs factures dans les temps en 2021 et 4,3 % des factures ont été payées après 90 jours1. Sachant qu’au-delà de 30 jours de retard, le risque de défaillance de paiement est multiplié par six, ces éléments font réfléchir.
Force est de constater que les actions vis-à-vis du poste client sont souvent menées trop tardivement, ce qui ne permet pas d’anticiper et de limiter les impacts sur la trésorerie. Tout retard dans la réaction augmente le risque de non-recouvrement et ses coûts induits. Le processus de gestion de la relation client doit donc être piloté et mis sous surveillance permanente.
Pour assurer cette mise en œuvre, il faut :
– mobiliser les collaborateurs et réorganiser les responsabilités de tous les acteurs de la chaîne order to cash. Achats, trésorerie, recouvrement, finance, commerciaux... tous ont un rôle à jouer ;
– instaurer un suivi dynamique alimenté par des indicateurs avancés et mettre en place un pilotage dès le démarrage de la relation client. Cela se traduit par une gouvernance claire, un processus d’escalade et le suivi des tâches clés avec le client. À chaque niveau du processus, de nouveaux objectifs doivent être assignés aux équipes.
Des initiatives sont susceptibles d’améliorer les processus internes, les rendre plus rapides et plus efficaces pour l’entreprise et son client. Plusieurs pistes sont possibles. Les temps de traitement peuvent être revus à chaque étape et les délais améliorés via l’automatisation de certaines étapes, notamment lors de la facturation, de la notification des clients et de la relance.
Autre angle de réflexion : la proposition de nouveaux services qui font gagner du temps, tant à l’entreprise qu’au client, comme le paiement en ligne, les réconciliations bancaires automatiques ou la délégation au client de l’entrée de ses propres données en ligne (adresse, confirmation de commande).
L’efficacité du processus est également à travailler. Il doit être piloté via des indicateurs qui s’appuient eux-mêmes sur des contrôles automatiques réguliers afin d’anticiper les retards de paiement et d’appliquer des actions ciblées. Enfin, une approche digitale de la facturation reste essentielle pour gagner du temps sur la gestion quotidienne et faire face aux imprévus.
Une politique commerciale spécifique
Le client doit être associé au parcours, de l’émission de la facture jusqu’au règlement, afin d’anticiper ses éventuelles questions et de l’orienter en cas de difficulté. Cela passe par une politique commerciale qui lui est spécifique, une information formelle et claire des étapes clefs du processus de règlement et la confirmation de ses délais et modalités. Ce partage d’information clair, dès la naissance de la relation, constitue également un excellent levier pour négocier dès le début une stratégie d’escompte, d’affacturage ou un principe de paiement anticipé. Ces conditions sont précieuses pour optimiser les entrées de trésorerie et donner de la flexibilité au client. Par exemple, un acompte sur commande donne la possibilité au client de réserver des stocks de produits pour répondre à ses besoins dans la durée.
L’optimisation des processus client porte ses fruits uniquement si elle s’appuie sur des données de qualité. En plus du suivi des règlements, les collaborateurs doivent mettre à jour certaines informations relatives au client, établir des indicateurs sur la qualité des données et décliner les bons contrôles pour les exploiter au fil de la relation. Tout au long du processus de commande, la donnée est examinée en termes de cohérence, de contrôle des historiques et de KYC (Know Your Customer). En préalable, il est toujours nécessaire de réaliser un nettoyage des référentiels liés au client et de définir dès l’origine les informations sur lesquelles l’entreprise s’appuiera pour animer son poste client : adresse, filialisation, données bancaires...
L’entreprise doit s’assurer que ces données sont partagées, accessibles et transparentes, pour éviter la démultiplication des référentiels, mieux sensibiliser les acteurs et coordonner les actions.
Les données qualifiées sur une base régulière auprès des clients sont essentielles à la production d’indicateurs utiles à bien des égards : accompagnement des services commerciaux, fidélisation des clients, développement de la relation d’affaires ou génération d’opportunités d’acquisition de nouveaux clients... Les informations relatives au client offrent par exemple la possibilité d’identifier de nouvelles opportunités de développement, à travers une proposition de services complémentaires ou des aménagements de volumétrie en cohérence avec le comportement historique du client ou en lien avec son évolution. Les revenus et marges générés constituent des indicateurs pour adapter la proposition de valeur et offrir des marges de flexibilité sur les prix consentis, notamment des offres conditionnelles. Les données de facturation doivent donc être fiables, à jour et facilement accessibles pour construire cette démarche dynamique.
Qualité des données et dématérialisation
La mise en qualité des données est également sur le chemin critique de la dématérialisation à venir. Ces réglementations imposent une dématérialisation obligatoire des factures via l’usage de plateformes dédiées : une plateforme publique pour pré-déclarer la TVA et des plateformes privées qui certifieront les informations et proposeront des services annexes comme la structuration des informations, le suivi, les relances... La mise sous contrôle de la qualité de données n’est donc plus seulement un enjeu opérationnel mais doit permettre d’anticiper au mieux ces obligations et d’assurer une bonne transition pour les collaborateurs dans les délais légaux.
Les tensions conjoncturelles et les contraintes réglementaires imminentes replacent donc la gestion du poste client au cœur des préoccupations des PME. Ces dernières sont nombreuses à s’interroger sur la meilleure façon de piloter leur trésorerie et d’anticiper ces évolutions qui requièrent un travail significatif sur les processus et les données. En cible, ces efforts devraient néanmoins permettre à l’entreprise d’assurer sa visibilité financière et de se recentrer sur l’essentiel : le développement de son métier. En outre, la démarche induit d’autres bénéfices : des processus maîtrisés, des données disponibles et une collaboration plus étroite avec le client permettent de renforcer la relation commerciale et de le fidéliser.
