Pourquoi les banques coopératives doivent s’affirmer !

Pour comprendre la situation particulière des banques coopératives aujourd’hui, il faut revenir à l’origine du mouvement qui a permis leur éclosion. C’était au milieu du XIX^e siècle. La banque était alors une affaire privée, souvent organisée sous forme de commandite par action, avec une clientèle généralement fortunée. Comme une très large partie de la population n’avait pas accès aux financements bancaires, elle s’est alors organisée pour pallier cette lacune, le plus souvent sous forme communautaire. Les premières banques coopératives sont véritablement nées en Allemagne, selon les modèles de Raiffeisen ou Schultze, avant de se développer rapidement dans le reste de l’Europe. En France, ces banques ont été créées pour offrir leur service à des communautés professionnelles – par exemple le Crédit Agricole, pour les agriculteurs, en 1894, ou les Banques Populaires, pour les artisans, en 1878 – ou des communautés géographiques. Le Crédit Mutuel est ainsi né en 1882 en Alsace et en Bretagne.

Ces banques coopératives se sont organisées selon quatre principes : la priorité de l’intérêt collectif sur l’intérêt individuel ; la non-obsession du profit à court terme ; l’engagement auprès de clientèles spécifiques, qu’elles soient communautaires ou territoriales ; et enfin un principe démocratique fort symbolisé par l’axiome « un homme, une voix ».

Ces principes semblent particulièrement adaptés à la période de crise actuelle. Ils devraient a priori offrir un avantage comparatif significatif à cette catégorie de banques. La priorité donnée à l’intérêt collectif comme l’engagement auprès de clientèles spécifiques doit ainsi permettre de renforcer les liens entre les sociétaires et, de ce fait, si ce n’est faire disparaître, au moins faire baisser les risques de clientèle. La non-obsession du profit à court terme permet, elle aussi, de limiter les risques, car elle évite certains comportements visant à augmenter la rentabilité de la banque trimestre après trimestre en prenant des décisions d’investissement parfois hasardeuses, ce qui a été en partie à l’origine de la crise des subprimes en 2008. Quant au principe démocratique « un homme, une voix », il limite a priori les risques de dérives comportementales liées à la concentration des pouvoirs.

Au fil du temps, ces principes ont perdu une partie de leur vigueur. On a ainsi assisté à un phénomène d’hybridation et de banalisation. L’hybridation s’est traduite par le fait que la plupart de ces groupes bancaires ont pris le contrôle de banques privées, comme le Crédit Lyonnais (désormais LCL) racheté par le Crédit Agricole, le CIC repris par le Crédit Mutuel ou encore Natixis, désormais dans le giron de BPCE. Cela a conduit à une modification parfois substantielle de leur business model : la profitabilité et l’horizon de court terme ont pris une place de plus en plus importante en matière d’objectifs poursuivis. Quant à la banalisation, elle s’est traduite par une internationalisation et par un élargissement de la clientèle de ces banques.

Aujourd’hui, les banques coopératives sont à la croisée des chemins. Deux voies s’ouvrent à elles : soit elles poursuivent cette banalisation et continuent à perdre leur spécificité ; soit, au contraire, elles accentuent leurs particularités propres. Des spécificités qui leur ont permis de traverser sans trop de « casse » les crises connues depuis la fin des Trente Glorieuses. Les études académiques les plus sérieuses démontrent en effet que, d’une manière générale, les banques coopératives prennent moins de risques que les autres banques.

Pour que les banques coopératives puissent « tirer leur épingle du jeu », jeu particulièrement complexe aujourd’hui en raison de la multiplication des conflits militaires et des poussées de politique protectionniste initiées par Donald Trump, cinq combats sont à mener. C’est du moins ce qui est ressorti des travaux des IX^es Assises de la Coopération et du Mutualisme, organisées à Paris fin mars 2025.

Le premier de ces combats consiste d’abord à retrouver leurs racines. Des fondements qui leur ont permis de se distinguer au cours du premier siècle de leur existence. Sans réflexion approfondie sur les véritables ressorts du mouvement coopératif, point de salut, car point de consensus possible entre les forces, nécessairement centrifuges, qui fondent la dynamique de ces mouvements. Parmi ces racines, certaines sont plus fondamentales que d’autres. Ainsi en est-il de l’appétence pour le long terme. Dans un monde d’immédiateté, le choix du long terme est aussi synonyme d’une meilleure efficacité dans la durée pour certains investissements.

Elles doivent également adopter une approche bottom up : partir de la base et non du sommet. Et tirer profit de leur ancrage territorial ! Cette démarche affinitaire, propre à ce mouvement, constitue son ADN historique. L’approche top down – du type « les marchés financiers sont par essence efficients » ou encore « les États des pays développés peuvent s’endetter sans limite » – a vu, pour le moins, ses axiomes mis à mal ces dernières années.

Le troisième combat à mener consiste à donner la priorité à la clientèle des jeunes. Cette clientèle n’est pas toujours, dans certaines de ses composantes, bien servie par les autres banques.

Dans un pays comme la France, où la gérontocratie est à l’origine de l’arthrose économique, la clientèle spécifique que le mouvement coopératif dans son ensemble doit conquérir de manière plus volontariste, c’est d’abord et avant tout cette jeunesse, quelle que soit son origine ou son obédience économique. Et ce, d’autant plus que les nouvelles générations sont particulièrement sensibles aux valeurs portées par une grande partie des structures coopératives, et notamment celles de la responsabilité sociale et environnementale (RSE).

Le quatrième combat est l’adaptation à la modernité. Indéniablement, un effort particulier doit être mené en matière de formation continue pour permettre à leurs salariés de s’adapter aux défis technologiques, et en particulier à l’intelligence artificielle (IA). L’importance de la formation est devenue une vérité incontournable et le contenu de l’effort à faire dans ce domaine est au moins aussi important que son volume. Elle doit ainsi permettre d’adapter les compétences des personnels aux mutations technologiques et réglementaires, mais aussi donner la priorité à l’apprentissage et à l’envie de « travailler ensemble » et « travailler différemment ».

En ce qui concerne l’IA, le mutualisme peut et doit inventer un usage raisonné de celle-ci. Elle se caractérise par une approche bottom up, elle nécessite une relation de confiance avec les sociétaires pour ce qui touche à l’exploitation de leurs données personnelles, elle pose des questions relatives à l’équilibre homme-machine. Le mutualisme se doit de trouver l’étroit chemin de crête entre les apports incommensurables de l’IA et ses risques, tout aussi importants.

Enfin, cinquième combat : les banques coopératives ne doivent pas hésiter à faire du lobbying pour faire mieux comprendre aujourd’hui aux autorités de régulation de la profession, prudentielles mais aussi comptables, les spécificités de leur modèle. À ce stade, ce dernier est plutôt pénalisé par les réglementations en cours de discussion, les institutions de régulation ayant comme modèle l’entreprise privée capitaliste cotée en Bourse, notamment en termes de calcul des fonds propres et de coefficients de liquidité.

Il faut « appeler un chat, un chat ». Dans la guerre économique, que la crise n’a fait qu’exacerber, il faut savoir défendre ses intérêts et faire reconnaître sa spécificité. D’un certain point de vue, le nouveau président des États-Unis nous rappelle à la réalité. Toutes les entreprises, toutes les industries, tous les pays le font... sauf les institutions coopératives et mutualistes, ou si peu. Ne pas se donner les moyens de convaincre les législateurs et les régulateurs, plus présents que jamais dans cette période de crise systémique, est tout simplement suicidaire. À ces institutions de se convaincre de cette « impérieuse nécessité ».