Quelles sont les composantes du rapport qualité-prix ? À première vue, le concept est assez facile à expliquer. Il englobe deux aspects : la valeur et l’argent. Comment accroître la valeur ajoutée des produits ou services perçue par les clients ?
Il faut soit augmenter la valeur réellement apportée, soit diminuer le coût, ou agir sur les deux variables en même temps. Aujourd’hui, les institutions financières qui cherchent à accroître la perception de la valeur ajoutée par le client se concentrent sur le prix, moyen le plus simple sur lequel elles exercent un contrôle.
La réduction du prix peut être opérée sous plusieurs angles :
– baisser le prix du moteur d’investissement : opter pour une proposition davantage axée sur un indice ; mettre en place des mandats de délégation de gestion ;
– augmenter la fourniture de services de conseil en investissement et de gestion de portefeuille discrétionnaire : la standardisation permet d’atteindre la bonne échelle ; l’introduction de la technologie également.
La tendance à recourir à des produits indiciels pour réduire le coût d’une proposition d’investissement se défend sur le marché, en particulier pour certains segments de clients. Outre l’ajout de produits indiciels dans la proposition de valeur, d’autres moyens améliorent l’efficacité des coûts dans les portefeuilles d’investissement. S’assurer que les portefeuilles ne comportent que des expositions sur les marchés développés ou éviter les classes d’actifs (auxiliaires) plus chères sont autant de manières de faire encore baisser le prix.
Attention au piège du prix
Attention cependant à ne pas tomber dans le piège du prix ! En effet, si l’on se concentre uniquement sur le prix, les résultats du portefeuille risquent d’en pâtir. Pire, une distorsion entre ce que le client paie pour le moteur d’investissement et pour le conseil ou le service discrétionnaire réellement fournis peut se former, soulevant la question de la valeur ajoutée de ce service en tant que tel.
La délégation de gestion peut être envisagée à la fois pour l’investissement actif et passif. Le principe est le suivant : l’institution financière gère elle-même les fonds mais elle délègue la gestion des portefeuilles sous-jacents à des gérants externes. Accroître les actifs sous gestion via un gérant externe contribuera à réduire le coût de gestion des portefeuilles sous-jacents. Cette réduction confère une meilleure maîtrise et transparence en matière de risques, de participations, de critères ESG (environnemental, social et de gouvernance), etc. La mise en place d’une telle plateforme de délégation de gestion nécessite des connaissances, de l’expérience, des infrastructures, de l’envergure et du temps. Il existe néanmoins des moyens pour contourner ces barrières.
Idéalement, le conseil en investissement et la gestion discrétionnaire de portefeuille sont dispensés à grande échelle. Pour y parvenir, le mieux est de se concentrer sur la standardisation, c’est-à-dire fournir des portefeuilles modèles standards ou des fonds de fonds multi-actifs, en tant qu’élément central de la proposition de valeur. Il est ainsi possible de diminuer les coûts ainsi que la conduite du risque. Seul inconvénient, cette approche ne permet pas une personnalisation adaptée aux besoins de groupes de clients plus sophistiqués. L’approche modulaire pourrait apporter un début de réponse. Il est possible de créer des modules (au niveau de la classe d’actifs ou de la sous-classe d’actifs) pour construire un portefeuille sur mesure, tout en assurant une mise en œuvre efficace et à grande échelle, sachant que les stratégies peuvent être rééquilibrées au sein même des modules sans passer par les comptes clients.
Le recours à la technologie constitue une autre solution pour atteindre l’effet d’échelle. La personnalisation de masse est l’objectif vers lequel tend l’industrie au sens large. Cette approche offre l’avantage de pouvoir sélectionner le degré de personnalisation en fonction des segments de clients.
Dans le domaine du conseil, cette approche peut réellement faire la différence en termes de charge de travail, en dégageant du temps supplémentaire pour mieux accompagner les clients et renforcer la qualité de l’interaction avec eux ou pour en prospecter de nouveaux.
À l’instar d’autres technologies, le résultat dépend de la disponibilité et de la qualité des données. Pour délivrer une meilleure valeur ajoutée, les banques doivent bien étudier les données des investissements sous-jacents à prendre en compte au sein des portefeuilles afin de mettre en place la bonne configuration.
Lorsqu’il s’agit de services d’investissement, le prix est important. Cependant, il y a lieu de se poser une question au regard de l’élasticité-prix d’une proposition de valeur dans le domaine de l’investissement : en tant que telle, l’offre la moins chère finit-elle par drainer la plupart des actifs avec le temps ? Aux Pays-Bas, l’introduction des premières propositions de valeur low cost (standardisées) nous a permis de constater que tel n’était pas le cas. De la même manière, au Royaume-Uni, les offres les moins chères ne semblent pas nécessairement occuper la plus grande part du marché.
Pas de solution miracle
En outre, qu’entend-on par valeur ajoutée ? Les institutions financières proposent tout un éventail de réponses, allant de la fourniture d’excellents rendements ajustés du risque à l’allocation tactique d’actifs, sans oublier « la fluidité du parcours client en ligne ». En fait, il est difficile de répondre à cette question et cela dépend de l’ADN de l’institution financière, de la proposition de valeur et des besoins du segment spécifique visé. Il n’existe pas de solution miracle.
Une chose est sûre : quelle que soit la nature de la valeur ajoutée à apporter, les données et l’analyse jouent un rôle crucial dans la construction d’une proposition de valeur. Outre la fourniture de bons résultats en termes de risque et de rendement, les éclairages fournis aux clients sont essentiels. Mais il en va tout autrement lorsqu’il s’agit de les fournir à toute heure de la journée et aux quatre coins de la planète. En pleine crise russo-ukrainienne, l’industrie a dû récemment faire face à la faillite de SVB et d’autres banques. Être en capacité de réagir rapidement et de communiquer sur les positions détenues en portefeuille et les impacts de ces événements semble essentiel à l’ère du digital, où l’information est à portée de main de tous les consommateurs, en particulier des jeunes clients de la gestion de patrimoine.
Bien sûr, la transparence autour des participations détenues par les fonds d’investissement joue un rôle crucial et contribuera à renforcer la pro-activité envers les clients, en supposant qu’il n’y ait pas de goulets d’étranglement au moment de leur communiquer des informations pertinentes. Or, la réalité est loin d’être aussi évidente, tant la plupart des fonds d’investissement ne sont pas totalement transparents en temps réel.
Une fois la bonne configuration (délégation de gestion) mise en place, les informations qui peuvent être fournies aux clients n’ont en théorie aucune limite puisque toutes les données liées aux participations sous-jacentes sont 100 % transparentes. En voici quelques exemples : informations ESG et articulation entre ces informations et l’objectif du client ; façon dont est employé l’argent du client en termes d’engagement actif et de vote ; éclairages sur les risques et analyse de scénarios ; activité de portefeuille (dans quelle mesure mon argent est-il activement géré ?) ; informations sur les participations du portefeuille et/ou des titres non détenus dans les portefeuilles.
La transparence totale autour du portefeuille peut enrichir la narration sur la base des informations communiquées aux clients.
On comprend alors aisément que la combinaison avec la délégation de gestion, mêlant investissement actif et passif, avec la bonne technologie pour fournir une personnalisation de masse et encore plus d’informations, ouvre la voie à une nouvelle rentabilité, qui finira tôt ou tard par s’imposer dans l’industrie. Ne pas répondre aux attentes du client pèsera sur les parts de marché, en particulier à la lumière du transfert de richesse intergénérationnel déjà à l’œuvre.
Comme évoqué plus haut, il n’existe pas de solution miracle en matière de bonne rentabilité. En revanche, chercher à n’agir que sur une seule des variables, c’est courir le risque de s’enfermer dans une impasse dont il sera difficile de s’extraire.
