Ces enjeux autour de la fragmentation de la chaîne de valeur dans la banque de détail

Historiquement, les banques de détail françaises ont toujours opéré sur un modèle intégré. Des années 1950 jusqu’au début des années 2000, elles imaginaient, produisaient, opéraient et distribuaient l’ensemble de leurs produits et services via leurs réseaux. Cette organisation centralisée reposait sur une promesse de confiance et de proximité incarnée par le conseiller bancaire. Ce modèle a été profondément remis en question à la faveur notamment de plusieurs transformations structurelles majeures. Tout d’abord figure la complexité croissante des produits et services financiers, parfois imposée par des réglementations toujours plus exigeantes, couplée à la démocratisation croissante de l’information financière.

Cette tendance rend la posture d’expert du conseiller de plus en plus fragile, voire obsolète. La seconde grande transformation est l’évolution sociétale majeure des dernières décennies. Transparence, accessibilité et personnalisation des services sont devenues des prérequis d’une relation client de qualité. Cela s’est traduit dans les services financiers par l’émergence de nouveaux acteurs digitaux fragmentant la valeur et créant un nouveau paradigme. Ce nouveau paradigme lui-même rendu possible par la révolution numérique du XXI^e siècle, ouvrant très largement le champ des possibles technologiques. Enfin, la dernière transformation tient dans les exigences toujours plus élevées de rentabilité et de maîtrise des coûts.

Sans préjuger du caractère positif ou négatif de cette tension, ces bouleversements ont mis en tension chaque maillon de la chaîne de valeur bancaire : de la distribution à la production, en passant par les opérations. Les réflexions suivantes s’imposent : comment distribuer au plus près du client au meilleur coût ? Faut-il privilégier un canal en agence, à distance, en propre, ou via des tiers ? Comment augmenter l’efficacité opérationnelle et orienter les middle et les back offices vers le service des clients, afin de transformer un centre de coût en un centre de génération de valeur ? Comment augmenter le time-to-market, optimiser l’efficacité et diminuer les coûts des usines de production ?

Aujourd’hui, les banques ne sont plus contraintes d’opérer l’ensemble de ces maillons en interne. Certaines néobanques externalisent totalement leur production, notamment pour les services de paiement ou de crédit. Elles privilégient la distribution et investissent leurs ressources dans l’expérience client. Inversement, les acteurs historiques peuvent choisir de devenir des producteurs de référence. En valorisant leur expertise métier et en s’appuyant sur leur système industriel rodé, ils peuvent choisir de distribuer leurs produits via différents canaux tiers. Il y a, au croisement de ces deux modèles, une réflexion stratégique profonde à mener concernant la production et la distribution de ses produits, mais aussi de produits tiers, en propre, ou sur des canaux externes. Cette nouvelle donne pousse chaque acteur à se positionner : où se situe aujourd’hui la création de valeur ? Quels maillons de la chaîne garder, optimiser, mutualiser ou confier à des partenaires ?

Selon un sondage Julhiet Sterwen-Ifop mené en juillet 2024 auprès de 1 503 personnes, 69 % des Français consultent au moins une fois par semaine leur application mobile bancaire. Lorsqu’ils sont interrogés sur l’importance des fonctionnalités proposées par l’application, les clients expriment des attentes convergentes : banque au quotidien, paiements, gestion, et souscription à des produits d’épargne ou de financement. Pourtant, la marge de progression reste significative : sur une base de 22 produits d’épargne, d’investissement, de financement et de protection, très peu des banques traditionnelles proposent la souscription en selfcare dans leur application bancaire, pour au moins la moitié des produits.

Les canaux digitaux propriétaires, application mobile, banque en ligne, doivent être pensés comme des platesformes commerciales à part entière. Cela inclut la capacité de détecter une intention, de permettre au client de souscrire en selfcare à un produit, tout en lui facilitant le processus. Parallèlement, la finance intégrée ouvre l’accès à une multitude de parcours clients tiers : marketplace, sites ecommerce, -ou encore portails de concessionnaires automobiles. Le paradigme de la « banque principale », celle qui couvre l’ensemble des besoins de ses clients et concentre l’essentiel de leurs encours, s’effrite.

Bien sûr, le prix a toujours pesé dans la décision. Cet élément est même devenu plus décisif dans un contexte de concurrence tarifaire exacerbée. Une véritable rupture intervient toutefois ailleurs : le client choisit désormais le service le plus adapté exactement au moment où son besoin surgit, sans se préoccuper du canal ni de l’identité du fournisseur. Il n’attend plus que son établissement bancaire lui propose proactivement, ou non, la solution. Il évalue avant tout la simplicité, la rapidité et l’efficacité de la réponse. Autrement dit, la vente se réalise par la pertinence du moment.

Dès lors, celui qui veut distribuer des produits bancaires doit être disponible exactement là et quand le besoin client se manifeste, fût ce hors des murs de la banque. La distribution doit donc se concevoir au sens large. Elle doit s’appuyer d’une part sur la captation des flux entrants via les canaux maîtrisés ; de l’autre, sur la mise à disposition de l’offre au sein des écosystèmes où se matérialise la demande : en caisse chez un distributeur, dans l’interface du site web d’un constructeur automobile ou encore sur la marketplace d’un retailer.

En 2025, la profondeur du socle analytique n’est plus un atout : c’est un prérequis. Grâce à la normalisation des données, à un datalake centralisé et à l’usage d’API internes, les informations clients peuvent être structurées, unifiées et accessibles en temps réel à l’ensemble des métiers. Cette architecture permet une connaissance fine et exploitable du client, alimente des parcours personnalisés et renforce l’efficacité des actions commerciales, faisant de la donnée un levier central de la distribution.

L’enrichissement des données transactionnelles et l’accès à des données tierces via l’open banking et l’open admin renforcent cette dynamique. Ils permettent d’automatiser les processus décisionnels et de déployer une distribution en selfcare plus rapide et plus fiable. Des acteurs comme Younited avec France Connect ou Sofinco avec Mitrust récupèrent directement les justificatifs administratifs certifiés. Cela améliore la fiabilité de l’analyse financière, y compris pour les profils complexes comme les indépendants, tout en réduisant les risques de fraude. D’autres, comme Revolut, utilisent l’agrégation de flux pour fiabiliser en temps réel le score de crédit et proposer des crédits à la consommation 100 % en selfcare. Et ce n’est que le début. Si ces pratiques se concentrent encore majoritairement sur le crédit conso, certains explorent déjà leur application à des produits plus complexes.

Derrière ces exemples, un même enjeu : permettre une souscription éclair, sur canaux propres ou partenaires, avec une décision et un engagement immédiat. Mais l’enrichissement des données et l’accès à des données tierces permettent aussi d’aller plus loin. En identifiant des micro-moments clés, il devient possible d’activer en temps réel des actions de cross-sell ou d’up-sell pertinentes. Première prise de poste après les études, changement d’adresse impliquant un passage de locataire à propriétaire, changement de poste ou une promotion permettant de réévaluer les capacités d’épargne ou de crédit... Peu de banques françaises offrent des communications hyper-personnalisées basées sur de la donnée client alors qu’elles leur permettraient de proposer les bonnes solutions au bon moment.

Dans cet environnement, les attentes des Français vis-à-vis de leur conseiller évoluent. D’un conseil historiquement généraliste, les attentes glissent aujourd’hui vers l’apport d’une expertise pointue. Cette évolution doit engendrer un repositionnement stratégique du conseiller dans la chaîne de valeur de la distribution, pour lui permettre de maximiser sa base client et de générer du produit net bancaire. Pour cela, l’exploitation d’outils avancés de connaissance client et d’aide à la décision pour le conseiller est essentielle.

Certains acteurs développent des solutions permettant d’augmenter le conseiller en entretien. Par exemple, la mise à disposition d’outils d’aide à la vente détaillant les produits détenus par le client chez les concurrents permet de comparer les prix et les garanties avec ceux de la banque. Cela facilite instantanément l’élaboration de l’argumentaire commercial. Une occasion aussi de concentrer les compétences du conseiller vers la posture conseil et l’agilité relationnelle. D’autres envisagent la création de verticales d’expertises métiers en appui direct aux conseillers : financement, investissement, flux, etc. Ce modèle engage nécessairement les opérations pour constituer un véritable réseau d’experts frontalisés, en support du réseau de distribution généraliste, dont la pérennité à moyen terme est néanmoins à interroger.

Le rôle d’un conseiller généraliste uniquement orchestrateur de la relation client se pose en effet. Entre des outils intelligents d’aide à la vente, voire de vente, d’une part, des experts pointus d’autre part, et la nécessaire réduction des coûts distributifs en troisième variable de l’équation, quelle valeur ajoutée peut-on espérer d’un conseiller ? La réponse se trouve là encore dans une segmentation très fine des clients, selon leur potentiel certes, mais aussi selon leur moment de vie, voire même selon la détection intelligence en temps réel de leur besoin d’interaction humaine. Pour générer de la valeur, le conseiller doit ainsi être un représentant sans faille de la marque, de ses valeurs et de ses territoires de jeu. Il doit également disposer d’une expertise relationnelle ou technique générant une valeur additionnelle. Cette valeur est à mesurer en prenant en compte toutes les dimensions : attente du client dans son modèle relationnel, potentiel d’engagement et de fidélisation à long terme, rentabilité actuelle et future du client, impact sociétal et environnemental des investissements technologiques.

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