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Benoît Grisoni, nous échangeons ce jour, veille d’entrée en application de la règlementation DORA, au sujet de la résilience numérique des établissements financiers. Comment s’est passée la mise en place chez BoursoBank ?
Nous avions déjà un bon niveau de résilience avant que ces obligations réglementaires s’appliquent. Ces dernières années, nous avons amélioré notre dispositif pour nous assurer, par exemple, que nos systèmes étaient sécurisés, redondants, capables de réagir en cas de crise... Avec des effets très pratiques. Par exemple, comment reconstruire les bases de données ? Comment refonctionner en cas d’attaque ou en cas de problème informatique très grave ? Comment être capable d’apporter au client final, dans des délais très courts, dans toutes les circonstances possibles, la capacité à agir. Il y a derrière tout cela des questions d’hébergement, de zone géographique pour être indépendant de risques spécifiques. La sécurité est un sujet important dans nos modèles bancaires, puisqu’on est évidemment très dépendant de l’informatique. Ce n’est pas un sujet de banque en ligne, c’est un sujet de banque en général !
Pour résumer, nous sommes tout à fait en ligne avec les attentes et on va continuer à investir beaucoup sur ces sujets, car c’est fondamental. Le cadre réglementaire est important parce qu’il permet d’objectiver et de donner à tous les acteurs une référence commune.
Vos systèmes d’information sont indépendants de ceux de la Société Générale, votre maison mère ?
En grande partie. Le core banking system, comme les interfaces clients, c’est-à-dire la gestion des clients, est géré en propre. Mais nous utilisons aussi des chaînes de valeur du groupe Société Générale. Par exemple, sur les paiements, nous utilisons la plateforme de transaction mutualisée avec la Banque Postale, et sur la partie titres, il y a SGSS, Société Générale Securites Services. Nous utilisons aussi d’autres outils spécifiques dans des domaines d’expertise. Bref, nous sommes indépendants tout en utilisant tout ce qui peut générer des synergies avec, par exemple, des volumes très importants à traiter. Dans ce cas, on utilise les usines, les outils et les systèmes du groupe.
Sur DORA, y avait-il un avantage concurrentiel à être digital first ?
C’est étonnant de poser la question comme ça, parce que j’ai toujours eu la question inverse ! Depuis dix ou quinze ans, quels que soient les sujets, sécurité ou fraude, les banques en ligne étaient toujours catégorisées comme des établissements potentiellement plus dangereux. Il y avait cette idée que parce que nous étions digitaux, nous serions quelque part plus à risque sur ces sujets-là. Que la réassurance d’une présence physique permettait d’avoir un canal de back-up sur des sujets de risque. Que face à la fraude, le conseiller physique était décisif...
A priori, vu la manière de poser la question, on voit que ces sujets sont maintenant compris comme étant aussi importants pour toutes les banques qui sont toutes très largement informatisées depuis des décennies ! Était-on en avance ? Je ne sais pas. En revanche, une chose est certaine : notre système d’information est plus simple, plus récent que celui d’autres acteurs... et comme dans beaucoup d’autres domaines, la simplicité est un atout.
Nous échangeons alors que la Société Générale publiera ses résultats annuels dans environ quinze jours. Juste deux chiffres quand même ! Combien de collaborateurs chez BoursoBank et combien mètres carrés de bureaux ?
Sur les collaborateurs, à peu près 980, avec une soixantaine de personnes à Nancy. Notre siège social est à Boulogne-Billancourt, mais notre berceau historique est à Nancy. C’est dans la capitale lorraine qu’est né le portail Boursorama.com en 1998 ! Depuis ce temps-là, on a toujours gardé une équipe de développeurs là-bas. Ils travaillent par exemple sur les interfaces de nos applis mobiles.
Pour les mètres carrés, outre Nancy, nous avons notre siège social à Boulogne. Nous l’avons construit il y a dix ans sur les anciens terrains de Renault et nous y logeons depuis 2016. Réponse à votre question surface : environ 9 000 mètres carrés !
Quel impact ont ces deux indicateurs sur votre coefficient d’exploitation ?
C’est l’essence même du modèle, la grande différence structurelle par rapport à des réseaux plus intégrés avec des réseaux de distribution et des forces de vente localisées ! Par construction, on a beaucoup moins de mètres carrés, moins de personnes et une activité plus simple. Avec ces trois éléments, on a évidemment un coefficient d’exploitation plus faible que celui d’une banque plus traditionnelle.
Lors du Capital Markets Day de la Société Générale en septembre 2023, avait été annoncé un objectif de 8 millions de clients en 2026. Où en êtes-vous ?
À l’époque, deux objectifs avaient été annoncés : dépasser les 8 millions de clients et avoir un résultat net de 300 millions d’euros en 2026. Un chemin avait aussi été détaillé : il y avait quelque part l’idée qu’on allait continuer à être en perte potentiellement pendant les exercices 2023, 2024 2025.
Début novembre, nous avons franchi la barre des 7 millions de clients. Si on regarde nos rythmes trimestriels, détaillés via la communication financière du groupe Société Générale, nous sommes sur un niveau d’un million et demi de nouveaux clients par an depuis 2022. Ces progressions nous placent parmi les banques qui acquièrent le plus de clients en France.
Mais nous ne sommes pas là que pour acquérir des clients. Derrière, il y a évidemment une logique d’équipement. Ce qui fait le lien avec le deuxième objectif de résultat net. À la fin du 3e trimestre 2024, on avait un peu plus de 80 milliards d’encours. Sur les sept dernières années, nous avons fait fois 5 en nombre de clients et fois 3,5 sur les encours de la banque.
En 2023, nous avons été rentables. Et il vous faudra attendre un peu pour connaître les résultats de 2024, sachant que les second et troisième trimestres ont été positifs !
Combien des 7 millions de clients ont fait de vous leur banque principale ?
Il n’y a pas de définition officielle de banque principale. Nous, nous travaillons sur un indicateur agrégé sur le nombre d’opérations sur plusieurs mois, en cumulatif, aussi sur les flux arrivant sur les comptes. Sur cet indicateur, on estime à 50 % les gens qui utilisent BoursoBank comme banque principale.
Quels arguments poussent un particulier à faire d’une banque en ligne sa banque principale ? Même question avec, spécifiquement, BoursoBank ?
Là encore, il y a une question de sémantique ! Quid du périmètre des banques en ligne ? Aujourd’hui, il y a beaucoup moins d’acteurs historiques, avec notre capacité de recrutement. À l’inverse, il y a beaucoup d’acteurs nouveaux, ou en tout cas plus récents, généralement internationaux, et pas forcément sur les mêmes modèles ! Il est donc difficile de généraliser.
Mais côté critère, il y a d’abord la confiance. Deuxième élément, dans le cadre de notre modèle, c’est le gain en pouvoir d’achat. La troisième clef, c’est la capacité à répondre à tous les besoins des clients en banque, épargne, financement de projets... La quatrième clef est l’expérience client, la capacité d’apporter des interfaces, des services, des fonctionnalités qui correspondent à leurs attentes de manière simple, fluide, rapide et sécurisée
Sur la crédibilité, dès le départ, on avait la particularité d’appartenir à un grand groupe bancaire français, qui apportait une réassurance. La réputation est au centre de tout pour une banque et elle n’est jamais acquise. Mais pour l’heure, l’argument nous est favorable car nous développons notre activité depuis des années et parce que nous déployons une offre bancaire complète. Côté prix, nous venons de faire une campagne de publicité pour expliquer que nous sommes la banque la moins chère depuis dix-sept ans consécutifs. Ce n’est absolument pas opportuniste, ce n’est pas lié à l’inflation, ce n’est pas lié au fait que le pouvoir d’achat soit à la mode : c’est la raison d’être de ce que nous faisons. La banque du quotidien, c’est en moyenne plus de 200 euros par an. Nous, on est à moins de 10 euros par an quand on prend le relevé annuel des frais bancaires !
Quant aux usages, nous avons fait des choix. De savoir gérer par exemple des découverts autorisés ou des chèques, même si ça paraît anachronique. Il y a aussi la question de l’IBAN local pour pouvoir être le banquier principal ! Côté technologique, nous proposons depuis longtemps toutes les solutions par exemple de paiement mobile. Dans certains établissements, on ne peut pas le faire, notamment avec des téléphones Android, alors qu’ils représentent une majorité du parc. Et puis il y a l’offre produit. C’est important d’avoir du Livret A, du LDDS, du LEP, de l’assurance vie, du plan d’épargne retraite, du crédit immobilier, du crédit conso, du crédit Lombard, des PEA, PEA-PME... Ça contribue à faire basculer le client qui se dit : « je peux leur faire confiance au point d’en faire ma banque principale parce qu’ils ont une offre complète capable d’adresser l’ensemble de mes besoins. »
Un mot sur les pubs. On a vu Mike Tyson, les frères Lebrun, Jean Dujardin lambda, Brad Pitt... Est-ce une approche globale ou des campagnes gérées en fonction des cibles, à la « comme j’aime » ?
Les grandes campagnes ont vocation à être le reflet de notre image, et ne sont pas là dans une stricte logique de recrutement. Ce qu’on a cherché à faire ces dernières années, avec un certain succès, c’est d’être à la fois sérieux et décalé. On rejoint l’échange précédent sur la crédibilité d’un établissement bancaire, qui est sa principale richesse. Mais chercher de l’humour, ou du moins du sourire, est utile pour se distinguer dans un monde bancaire très institutionnel. La dixième année où l’on a été la banque la moins chère, on a mis des photos d’enfants de dix ans pour montrer que dix ans, c’est assez long, parce qu’on voit qu’un enfant de dix ans est déjà totalement constitué. Et ça parle à tout le monde ! Tous les ans, on essaie d’avoir ce type de clin d’œil.
À côté de ces campagnes d’image, nous menons des actions en lien plus direct avec le recrutement de clients, avec la mise en avant de produits avec des preuves concrètes de leur supériorité et des communications plus ciblées. Aujourd’hui, nous avons des dispositifs qui permettent d’aller parler à des publics de manière toujours plus précise. On va utiliser par exemple les réseaux sociaux, des écosystèmes de partenaires, avec aussi la mise en place parfois d’incitations commerciales. Les tons utilisés peuvent être très différents selon les cibles.
Parlons de cible, justement. Sur lesquelles êtes-vous les plus forts ?
A priori, les 18-30 ans ! Ils représentent à peu près 60 % de notre acquisition depuis 2022. L’âge moyen de notre clientèle a sensiblement baissé : on est passé de 42 ans, il y a sept ans, à 35 ans aujourd’hui.
Entre la com et le Net Promoter Score, qu’est-ce qui est le plus efficace pour recruter de nouveaux clients ?
Question un peu incisive destinée à me fâcher avec les équipes de com ? Le Net Promoter Score mesure la satisfaction des clients et synthétise finalement l’ensemble des éléments, tarifs, complétude de l’offre, expérience clients notamment sur les apps, performances des produits... C’est une balance entre qui est prêt à recommander la banque et qui est prêt à la critiquer. Chez nous, il est autour de plus 45, nettement au-dessus du score moyen dans la banque, en général autour de plus 10. Je lis notre performance comme le fait que la promesse clients est tenue dans le temps.
Les clients veulent pouvoir faire les choses eux-mêmes. Les outils, les contenus, les produits, les parcours sont-ils adaptés ? Les clients viennent pour le pouvoir d’achat ? Est-ce qu’ils économisent vraiment ce qu’on leur avait dit qu’ils allaient économiser ? Si les clients sont satisfaits, c’est d’abord parce qu’on est cohérent avec ce qu’on leur avait dit.
Évoquons un autre sujet, plus émotionnel. Est-ce que c’est facile d’usage ? Est-ce que l’interface est belle ? Est-ce qu’ils communiquent intelligemment quand j’ai un sujet ? Est-ce qu’ils sont réactifs quand j’appelle le service client ? Une fois tout cela mis ensemble, lors d’un dîner de Noël, quand on finit par parler banque, nos clients sont là pour nous recommander dans le cercle de la famille ou des proches. La satisfaction des clients, c’est le meilleur instrument de conquête de nouveaux clients et de croissance. Cette conviction, nous l’avons mise dans notre baseline : la banque qu’on a envie de recommander. Un chiffre pour confirmer la stratégie : plus de la moitié de nos clients viennent sur le conseil d’un proche.
Quid du crédit immobilier ? Ce n’est pas un bon outil de conquête ? La concurrence va-elle encore s’exacerber, un acteur en ligne étranger ayant annoncé ses ambitions ?
La concurrence est exacerbée sur ce produit et depuis toujours ! Quant à l’arrivée de nouveaux acteurs, c’est très bien... Chez BoursoBank, le crédit immobilier est un sujet de fidélisation. Lancé il y a quinze ans, ce produit permet de maintenir un lien très fort avec nos clients quand ils ont ce besoin-là.
C’est l’occasion de rappeler la spécificité du modèle digital en la matière. Nous, on part d’un simulateur disponible à tous. L’emprunteur potentiel sait tout de suite le taux proposé, le meilleur qu’on puisse faire, car il n’y a pas de négociation ! Ensuite il doit confirmer ses éléments de départ (revenus, éléments de situation financière...). Mais l’accord de principe est donné en temps réel. Technologiquement, il a fallu travailler dur car le fonds documentaire repose sur plus de 120 documents, même si, dans la plupart des cas, une petite dizaine suffit largement.
Quand on n’est pas capable de faire un crédit pour des raisons qu’on arrive à détecter, on peut proposer automatiquement des alternatives : rallonger le crédit, réduire le montant emprunter... Jusqu’à la signature du crédit, les clients peuvent tout faire en ligne. En même temps, on a une équipe dédiée sur le crédit immobilier pendant l’instruction du dossier. Car dans la pratique, ce que l’on constate, dans tous les cas, c’est que vu l’enjeu et la durée d’instruction, le client va quand même avoir besoin de précisions et de s’assurer que les choses se passent bien.
Restons sur les comportements des clients. Depuis le 9 janvier, la loi impose la gratuité des virements instantanés. Tel était le cas chez vous depuis leur lancement en 2019. Quid du comportement des clients ?
L’explication de la gratuité chez nous vient de notre histoire. Un broker en ligne qui donne accès à la Bourse, ça pense temps réel ! Pour nous, un virement qui met deux jours à arriver quelque part, c’était une anomalie pour le client.
Après soyons francs, si vous demandez à un client s’il préfère un virement qui met deux jours ou un virement qui se fait tout de suite, tout le monde répondra la même chose, dans un sens ou dans l’autre ! Nous avons mis en place le paiement instantané par défaut, comme il n’y avait pas de conflit d’intérêts tarifaire, et pas un seul client ne nous l’a reproché, bien au contraire.
Pas d’inquiétude des clients sur le risque de fraude ?
Sujet très important, qui nous amène au contrôle. Au départ, les montants des virements instantanés étaient plus petits car les risques étaient un peu plus importants. Entre 2019 et aujourd’hui, la fraude a beaucoup évolué. Mais les contrôles et les mesures de sécurité ont été multipliés en limitant au maximum la gêne des clients : sur l’enregistrement d’un IBAN, sur les connexions pour lutter contre les gens qui avaient réussi à récupérer les coordonnées du client par phishing, sur les codes d’accès des clients...
On parle paiement. Les cartes proposées par BoursoBank portent le seul logo Visa. Vous n’aimez pas les couleurs bleu, blanc, rouge ?
Si bien sûr, nous adorons apporter du pouvoir d’achat aux Français ! Nous travaillons avec Visa pour plusieurs raisons. À l’exception de la carte METAL, nos cartes sont gratuites, y compris notre carte Ultim qui propose tous les attributs d’une carte Premier. Car nous voulons rendre à nos clients du pouvoir d’achat. Les détenteurs de nos cartes font par ailleurs beaucoup de paiements internationaux et surtout de plus en plus, où par définition, on ne peut utiliser le réseau CB, une spécificité française ! Leur poids a doublé en sept ans, soit parce que nos clients font plus de voyages, soit qu’ils achètent plus à l’étranger, via des commerçants en ligne notamment. Un mot enfin, sur le paiement mobile. Chez nous, cela représente aujourd’hui 35 % de nos paiements. Pour arriver à de telles solutions, il a été beaucoup plus simple pour nous et plus rapide de pouvoir le faire avec des acteurs comme Visa.
En novembre dernier, vous avez lancé le Livret d’épargne Populaire. J’imagine que c’est parce que vous avez une clientèle jeune ! Est-ce que désormais la clientèle fait l’offre ou l’offre fait la clientèle ?
Bonne question ! L’histoire du LEP, c’est un trou dans la raquette, une demande des clients qui souhaitait accéder à une offre objectivement canon et nous avions besoin de pouvoir le faire via un parcours digital ce qui a été rendu possible par les progrès de la Direction Générale des Finances Publiques (DGFiP) qui a développé une API, permettant de contrôler en temps réel, si le client est éligible et de pouvoir le faire tous les deux ans parce que c’est une obligation de devoir le faire.
Le taux du Livret A va baisser à 2,4 % le 1er février. Avec quelles conséquences sur vos marchés ?
Sur la partie bilan, un rééquilibrage va s’opérer. Cela va aussi redonner encore plus de couleur au fonds en euros de l’assurance vie et du PER individuel. Au vu des premiers rendements publiés, il y a un écart de performance qui devient un peu plus important. Il est probable aussi d’assister à des arbitrages au profit des produits d’investissement, et notamment les produits structurés jusque-là réservés à une clientèle de banque privée. Finalement, on va peut-être arriver à un équilibre idéal entre guillemets, d’autant que l’on incite les clients à être diversifié à réfléchir à long terme. Toujours est-il qu’en 2025, et au regard de l’inflation anticipée autour de 2 %, le client va continuer de gagner du pouvoir d’achat avec son livret A.
Constatez-vous le retour des Français vers la bourse ?
2019 était le point bas historique après dix ans de décroissance. Il y avait eu l’explosion de 2000 où l’activité avait triplé. Ensuite 2021, 2022 et 2023 sont restés au même étiage. Puis, 2024 a été encore plus forte, avec une progression de plus 50 % des ouvertures de comptes titres.
Dans le détail, l’arrivée de jeunes investisseurs est cohérente avec l’augmentation de notre base client. Le nombre d’ordres suit ainsi notre croissance. Le regain d’intérêt pour la bourse se constate à travers les ETF, les produits de bourse, la gratuité du courtage... Peut-être aussi une prise de conscience collective, depuis la loi PACTE, de la nécessité de prendre un petit peu plus de risques sur des durées plus lointaines, notamment au travers d’une épargne progressive plus indolore et qui permet de lisser les effets de marché. Cela dit, en montant, la collecte de bilan reste bien supérieure...
On lie aussi la Bourse au financement de l’économie. Les flux vont-ils vers la France, l’Europe ou directement à Wall Street ?
Bonne question ! Les États-Unis surperforment significativement. Sur le marché américain, on était certes petit, mais on a doublé les volumes l’an dernier. Pourquoi ? D’abord, parce que les performances ont été bien meilleures que celles de la France ou même de l’Europe. Mais surtout c’est là-bas que sont beaucoup d’entreprises que connaissent nos clients jeunes, qu’ils utilisent en tant que consommateurs. La bourse, pour les clients particuliers, c’est une manière de reconnaître les entreprises qu’on aime. L’autre grande tendance, ce sont les ETF. Les gens ont compris que c’était une façon simple, d’investir sur le long terme de manière diversifiée avec des frais quand même très limités.
Des néo-brokers étrangers ont été très actifs sur ce sujet, avec notamment l’achat fractionné de titres. N’avez-vous pas raté le coche ?
C’est une innovation intéressante mais je suis preneur de statistiques sur le sujet ! Combien de Français et sur quel montant ? Non, vu nos résultats, je ne pense que l’on soit en dehors du marché. Pourquoi ? Parce qu’on a créé, par exemple, Boursomarkets qui permet d’accéder à des produits gratuitement, plus de 40 000, ce qui était quand même une demande forte des clients par rapport à cette concurrence. Aujourd’hui, il est possible d’investir sur des produits de bourse, sur des ETF, sur des fonds sans droits d’entrée et il n’y a toujours pas de droit de garde.
Après, l’action fractionnée, c’est un sous-ensemble du sous-ensemble qui correspond à des usages spécifiques. Par exemple, le fait d’épargner tous les mois. C’est quelque chose qu’on fera probablement à un moment, mais dans la demande de nos clients, ce n’est pas un énorme sujet.
Oradea, l’un des assureurs avec lesquels vous travaillez, trouve que votre PER MATLA fonctionne très bien. Comment parvient-on à vendre un produit retraite en digital, alors qu’a priori, c’est un outil compliqué à expliquer en dépit des affirmations initiales du créateur du PER, Bruno Le Maire ?
Les gestions à horizon, relativement simples à comprendre, sont clairement un atout. En fonction de son profil et de son âge, le système dit au client d’aller vers telle ou telle gestion à horizon. Même si on permet bien sûr une gestion libre. Ensuite les gestions à horizon permettent d’être désensibilisé mécaniquement au risque en fonction de son âge. C’est un effet de simplicité et de réassurance.
Ensuite, ce sont des produits de très long terme. Donc quand on est capable de démontrer par A plus B qu’on est deux à trois fois moins cher que le reste de la place, la performance du client dans la durée va être forcément significativement meilleure. Ça aide.
Vous venez d’annoncer un service de banque privée, BoursoFirst. La gestion privée n’est généralement pas compatible avec clients autonomes...
L’objectif est de répondre aux besoins de nos 400 000 clients environ disposant d’un profil plutôt patrimonial, avec entre 100 000 et 500 000 euros d’actifs financiers. Était-on capable de répondre à leurs besoins ? En partie, mais pas complètement. Le service proposé, ce sont des produits exclusifs, des conditions tarifaires spécifiques sur des produits existants, et un accompagnement dédié avec une équipe d’experts, ce qu’on n’avait jamais fait jusqu’à maintenant, La logique économique, c’est d’accroître la part des encours détenus chez BoursoBank par ces clients patrimoniaux.
Et puis, évidemment, il y a un message vis-à-vis du reste des épargnants. Certains prospects pouvaient ne pas nous considérer comme une option, en se disant « ils sont sympathiques, mais je ne vais pas y investir 200 000 euros en n’étant pas sûr de connaître mon conseiller clientèle, d’avoir la capacité d’appeler quelqu’un ou même d’avoir le produit souhaité » ! On lance ainsi l’assurance vie luxembourgeoise. Parce que très basiquement, si l’établissement n’a pas le produit, il n’y a pas de raison que les clients désireux d’une telle offre viennent...
Dans la banque, les marges sur la clientèle particulière sont nettement inférieures aux marges sur la clientèle professionnelle. Cette cible peut-elle vous intéresser ?
On a lancé l’offre gratuite BoursoBusiness. En pratique, c’est aujourd’hui de la fidélisation de nos 500 000 clients particuliers ayant une activité professionnelle compatible. Depuis sa refonte au mois d’octobre, on voit une demande assez forte, dictée par les clients désireux d’avoir la double relation. Dans son appli le client a soit l’activité particulière, soit l’activité professionnelle et il peut intervertir.
En pratique, on réutilise les systèmes d’information, notre organisation, et c’est fait pour les solo-entrepreneurs (profession libérale, artisan...), voire les personnes morales s’il n’y a qu’un seul bénéficiaire effectif. On pense qu’on peut très bien répondre à ces besoins relativement simples et calqués sur ceux du particulier. En France, c’est un marché d’environ 4 millions de clients potentiels.
Exploiter l’existant, est-ce envisageable en Europe ? N’est-ce pas impératif car votre potentiel en France va finir par s’étioler... Ou bien hésitez-vous en raison des échecs passés ?
Oublions le passé : la présence internationale était liée à des opérations de rachat, notamment Self Trace il y a de cela plus de vingt ans. La question « pourquoi pas élargir ? » se reposera peut-être. Pour l’instant, nous concentrons nos efforts en France, car ce marché nécessite des moyens déjà très importants. Moyens financiers bien sûr mais pas seulement ! Par exemple, déployer une nouvelle offre, la commercialiser, la gérer, prend beaucoup de bande passante et il est fondamental que nous restions concentrés pour continuer à délivrer et atteindre nos objectifs ambitieux.
Ça ne veut pas dire qu’on ne peut pas réutiliser une partie de ce qu’on fait dans d’autres pays, d’autres acteurs arrivent à le faire. Mais est-ce pertinent ? Dans quel pays ? Dans quel contexte ? Et puis, pour chaîner les deux éléments de la question, il y a une autre question à se poser sur le marché français. Quel est le marché maximal ? Je ne sais pas si quelqu’un a la réponse. Moi, je ne l’ai pas. On continue donc à creuser notre sillon et à améliorer la capacité aussi de création de valeur par l’offre. Quand on a annoncé l’objectif de 300 millions de résultat net en 2026, on savait qu’il fallait développer nos revenus, développer notre capacité financière à générer de la valeur... Et ça consomme beaucoup d’énergie de la part des équipes.
