À l’origine de tout projet entrepreneurial, il y a une idée. Puis, au-delà du financement de départ, un certain nombre de défis majeurs doivent être surmontés : équipement technologique, enjeux juridiques, besoins en capacité de développement, marketing... En l’occurrence, la loi PACTE a été le catalyseur de notre réflexion. La simplification législative entraînait une nouvelle complexité technologique. Il était par conséquent pertinent de proposer à des acteurs traditionnels une solution innovante, efficace et pérenne.
Disposer soi-même de l’expérience intime des codes d’un grand groupe constitue un vade-mecum de première qualité. Dans le cas contraire, il est indispensable de se faire accompagner par un partenaire disposant de cette expérience.
Pour le lancement opérationnel et le développement de notre fintech, s’est imposée la conviction que le partenaire idéal était l’utilisateur final. Premier intéressé, ce dernier ne pouvait que comprendre l’opportunité d’intégrer au plus tôt le projet. Au regard de la solution proposée par ekonoo, ce partenaire idéal était un institutionnel de l’assurance. En d’autres termes, il s’agissait de marier David à Goliath.
Procéder par étapes, mais vite
La première étape, essentielle, consiste alors à aligner les intérêts entre l’institutionnel et la fintech. Plusieurs facteurs conduisent à sa réussite, en tout premier lieu desquels se trouvent :
– l’adoption d’une définition partagée des buts et objectifs ;
– l’obtention du soutien de la direction générale de l’entreprise partenaire ;
– l’implication sans faille des fondateurs de la fintech, au moment où ils sont préoccupés par de nombreuses priorités et par la gestion du facteur temps.
Il est souvent reproché au monde des institutionnels d’être réfractaire au changement. Je ne partage pas cet avis, tant ils l’ont suffisamment démontré ces dernières années. En revanche, le facteur temps n’a pas la même valeur pour l’institutionnel et la fintech. C’est sans nul doute l’un des facteurs clés de désalignement, une source mutuelle de crispation et d’incompréhension. Au lancement d’une fintech, vous devez conserver en permanence sous surveillance votre capacité de financement alors qu’un institutionnel, par son mode de fonctionnement, peut tout à la fois consommer un, deux ou trois mois et à l’inverse, lorsqu’il décide d’accélérer, mettre la start-up en surchauffe.
Il est donc essentiel de structurer au préalable la proposition de valeur, de définir les limites du projet, ses tenants et aboutissants, puis de tester les idées auprès de son partenaire institutionnel, avant de les faire valider. L’adage de Boileau, « ce que l’on conçoit bien s’énonce », doit être érigé en mantra. Il faut à la fois éveiller l’intérêt et susciter la curiosité pour obtenir l’adhésion au projet.
Il est aussi nécessaire de constituer un écosystème autour de la fintech ; vous ne pouvez pas tout faire. Il faut aller vite et surtout, sans pour autant se limiter, se concentrer sur la proposition de valeur. Il est donc essentiel d’identifier des partenaires technologiques proposant des sources de valeur complémentaire, les fédérer et les associer pour renforcer et compléter l’écosystème existant. Cela représente une valeur ajoutée supplémentaire aux yeux des institutionnels.
L’étape suivante passe par la validation du métier. En effet, chez un institutionnel, c’est toujours le métier qui confirme ou infirme votre proposition de valeur. Il est nécessaire d’obtenir cette validation, faute de quoi vous n’irez pas plus loin. Mais avoir la validation du métier n’est pas une garantie de bonne fin. Que vous arriviez chez un institutionnel via la direction générale ou par le corporate venture capital, c’est un point de passage obligatoire et nécessaire. Une fois cette validation obtenue, vous tenez votre sésame pour la suite.
Cette étape ouvre la porte sur un élément structurant : le soutien de la direction générale. Pour une fintech, ouvrir la porte d’un institutionnel est déjà une réussite, en passer le seuil et faire valider son modèle par le métier constitue un exploit. Si vous parvenez à faire adhérer un Comité exécutif à votre projet, vous atteignez le nirvana. Car ce soutien est essentiel lorsque vous traitez un sujet d’infrastructure qui s’inscrit dans la durée et nécessite de solides investissements. C’est un sujet éminemment stratégique.
Une fois ces actifs acquis, de nombreux avantages et quelques inconvénients se font jour. Tout d’abord, le nerf de la guerre, un gain majeur immédiat, celui de minimiser le risque financier. Un projet d’infrastructure avec un ou plusieurs institutionnels apporte stabilité et visibilité, ce qui, dans la conjoncture actuelle, constitue un avantage compétitif. C’est aussi le gage de pouvoir recruter rapidement les différents experts et partenaires indispensables à la phase de développement des outils, obtention des agréments, validation des process... De plus, la mise en place d’une approche collaborative avec son partenaire permet l’identification d’interlocuteurs disposant de connaissances et de savoir-faire complémentaires, ce qui enrichit la démarche et évite des erreurs.
Se fonder sur une démarche collaborative
Avec un ou plusieurs institutionnels à vos côtés, vous partagez la responsabilité de la conduite de l’entreprise et comme deux têtes valent mieux qu’une, cela permet de prendre de meilleures décisions. C’est aussi avoir quelqu’un sur qui il est appréciable de compter et qui s’engagera à vos côtés en mobilisant ses ressources dans l’objectif commun de réussir le projet.
Stabilité donc, mais aussi crédibilité accrue. Grâce à ce type de partenaire, clients et fournisseurs se sentent plus en sécurité, ce qui représente un gain de temps inestimable. C’est un écosystème résilient qui se met en place et porte en lui-même l’idée qu’il est professionnel, équilibré et crédible. Cette crédibilité rime avec visibilité et tous ses attributs positifs, dont celui, non négligeable, de faciliter une démarche d’élargissement de la stratégie partenariale à d’autres institutionnels, le cas échéant. C’est la mise en place d’un cercle vertueux.
Les partenaires institutionnels y trouvent bien entendu d’importants bénéfices. Investir et collaborer avec des entrepreneurs est un bon moyen de dynamiser les équipes internes, de leur permettre de se confronter à des environnements managériaux plus horizontaux et agiles, voire de faire naître des projets innovants. Porteuse de valeur pour les équipes internes, l’initiative nourrit une image de capacité d’innovation favorable à une dynamique de marque employeur attractive et différenciante.
In fine, le partenariat entre une fintech et un ou plusieurs institutionnels est bénéfique si celui-ci se base sur un réel échange, dans le respect des contraintes et cultures respectives. Il doit s’inscrire dans la durée et se fonder sur la plus grande clarté pour éviter le piège de l’ambiguïté. Une fois ces ingrédients réunis, la relation est véritablement gagnant-gagnant. La start-up apporte de l’agilité et des solutions opérantes à moindre coût, quand les institutionnels apportent sécurité, crédibilité et réassurance.
Passer de l’idée à la concrétisation
28 septembre 2022 : « Apicil et Generali s’allient à la fintech ekonoo pour le déploiement de leurs offres d’épargne salariale et de retraite collective ». En amont de ce communiqué commun à deux institutionnels – de la protection sociale et de l’assurance – la start-up, créée en 2019 et basée au Luxembourg, a préparé un argumentaire se fondant sur un constat : « En proposant une enveloppe unique dédiée à la préparation de la retraite disponible sous forme de capital ou de rente viagère, la loi PACTE a provoqué un changement profond dans la gestion des dispositifs. Historiquement traités en silos de natures contractuelles différentes, les produits individuels (PERP, Madelin...) faisaient face aux produits collectifs (PERCO ou PERE), ou les produits assurantiels aux produits bancaires. Les infrastructures en place chez les industriels de l’assurance et de la banque permettant de traiter opérationnellement les produits n’ont pas été conçues pour supporter une telle révolution. »
